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01 貿易公司內部控制制度(公司治理與內部控制的區別)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-19 05:45:43【】9人已围观
简介求一個企業內控的案例福臨汽車配件有限責任公司對人事權的下放福臨汽車配件有限責任公司位于珠江三角洲,是喬國棟于10年前創辦的,專門生產活塞、活塞環、汽門之類產品,為華南的汽車制造與修理業服務,是個人合股
求一個企業內控的案例
福臨汽車配件有限責任公司對人事權的下放
福臨汽車配件有限責任公司位于珠江三角洲,是喬國棟于 10 年前創辦的,專門生產活塞、活塞環、汽門之類產品,為華南的汽車制造與修理業服務,是個人合股企業。喬國棟是公司董事長兼總經理,傅立朝是副總,主管生產,手下還有位生產廠長,叫劉志仁,是傅總自己找來的。事實上創業之初,廠區布局、車間設備、工藝、質量標準,直至 4 位車間主任人選,全由傅總包攬,連第一批生產工人中不少人也是他招考進來的,喬總并未全力關注公司發展的全局和戰略,至少 1 / 4 的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了,好在當時公司規模不大,市場也有利,這么干下來效益相當不錯。
從一開始,公司的做法就是大膽放權,各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能,對自己手下人,從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都他們說了算,公司領導基本不過問。7年發展,公司規模擴大到 340 人左右,業務也復雜起來。喬總發現當初那幾年全公司“和睦大家庭”的氣氛消退了,員工士氣在不斷下降。領導班子開會研究,一致決定,該專門設一個管人事職能的辦公室了。但這辦公室該設在哪一級,班子的意見是不一致的。爭辯再三,才決定設在生產廠長之下,該辦公室有主任1名,并配1名秘書。
公司財務科有位成本會計師,叫郭翰文。他 6 年前從北方一所大學工商管理專業畢業,經他的父親,喬總的一位親戚推薦,來公司財務科工作。那時公司還小,工作分工不細,他聰明能干,科長讓他管成本控制,不久他就熟練了。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都多有接觸,人緣甚佳,喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺,受到大家喜愛。但他常說,我并不喜歡干財會,我其實愛搞人事工作,喜歡跟人打交道,不愛跟數字打交道。他那天在食堂,正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯,他從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息,于是他聞風而動,馬上遞上書面申請,要求當這“人事辦”主任,又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報,又找領導軟磨硬纏,后來他終于如愿以償,當上了“人事辦公室主任”。上任前,喬總關照說:“你這人事辦公室干得好壞,對全廠工作很重要。”
郭主任新官上任三把火,上任伊始,他就向各車間的主任發出書面通知說:“為適應公司的擴展,公司決定對全廠員工的人事管理實行集權。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定,未經本主任批準,一概不得擅自執行。”
通知下發后,車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至。劉廠長有一回見到一位車間主任,問為什么生產下降了,主任們抱怨說:“工人們已經跟剛招來時不同,難管多了。”又說:“我的手腳給捆住了,還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退,我都沒了權,叫我怎么控制得了他們?怎么讓他們出活? "
有一天,有位姓林的女工闖進人事辦公室氣沖沖地說,她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說:“別急,讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話:“喂,三車間張主任嗎?我是郭翰文。你們車間小林是怎么回事? " “我炒了她魷魚。”“這我知道,但為什么? " “很簡單,我不喜歡她。”“你知道,沒有人事辦批準,你是不能隨便辭退工人的。”“是嗎?可是我已經辭退她了。”“老張,你不能這么辦。你總得有個站得住腳的理由才 … … ”“我不喜歡她這一點就夠了。”電話到此給掛斷了。
郭主任把這事向劉廠長作了匯報。劉廠長做了不少工作,并堅持讓小林復職,這事才平息下來。但車間主任們關于招的工人質量差,自己沒有人事權,管不了的抱怨卻有增無減,并主張人事辦應當管的事越少越好。這事終于鬧到傅總那里,但喬總出差走訪用戶去了。劉廠長對傅總說,看來,現在這廠的規模還不算大,用不著設一個專門的人事職能部門。他還建議用行之有效的老辦法,去讓各車間主任自己管本單位人事工作,郭主任還是回他財務科去做原來的成本會計為好。傅總左思右想,覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后,請示了再定。
討論題
1、為什么最初福臨公司同意把人事權下放給車間主任?為什么當初這套辦法看來還算有效?
2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎?若恰當,為什么?不恰當,又為什么?
3、福臨公司在人事管理上都存在著什么樣的問題?
4、你若是喬總,回來聽了傅總的匯報,會怎樣決定?為什么?
5、郭翰文改行去干人事,是否正確?為什么?
6、請你為這個組織設計一個組織結構圖。
7、請你幫助策劃一份人事辦主任職位說明書。
1、剛開始人少,部門簡單,也沒有專門的人事職能,將人事權下放,反而有利于主管的管理積極性。
2、當公司業務復雜人員增多之后,公司設立專門的人事部門是恰當的,有效的人事職能是能夠促進業務發展的。
3、很明顯,該公司是傳統的人事管理,從這一案例可以看出,傳統人事管理對于企業成長的傷害,企業做大做強必須要有現代人力資源管理為基礎。
4、我覺得人事部門不能撤并,但郭翰文應該撤,因為他不是一個理想的人選。可以暫時按以前人事下放的方式,等外聘一個勝任的人力資源經理再成立人力資源部門。
5、公司任命郭翰文干人事是不慎重的,而郭翰文對人事的理解也是非常傳統的,他把人事辦公室搞成一個權力中心了,而不知道人事是一個職能部門,支持業務發展,服務業務發展。
6.不會
7.不會
題外話:
我個人主觀認為,福臨公司在創業初期,把人事權下放給車間主任,是因為其高層領導任并沒有從戰略的高度來設計、規劃企業的未來發展(從創業階段到集權階段),忽略了人力資源管理這一重要環節,也沒有明確的管理體系,而導致責權不明、長達7年之久的人事權下放。但從理論上推敲,福臨公司在創業初期,公司規模不大,人事管理簡單,把人事權下放給車間主任,一來可以優化人員配置,量才而用人;二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心,團結員工,使公司上下一心,不斷使公司發展與壯大。但是人事權下放過火,時間太長,會為企業以后的發展埋下隱患;無形地在公司內部形成一種組織文化,并為員工所認同。隨著企業規模的擴大,業務的復雜,必然導致人事制度的改革,這種組織文化就會阻礙改革的進程。
事實證明了上一種理論的正確性,人事制度的改革困難重重:領導班子意見不一。首先,我認為人事職能應該與廠長平級,因為人事管理不僅要為公司招人,而且還要建立與完善招聘系統、培訓與開發人力資源、為職工構建職業發展體系、建立員工的績效考評體系激勵等任務,這樣人事管理在一定程度上可以給廠長施壓,便于工作的開展。其次,人事辦公室人員太少,不利于工作的展開,也不便于與各車間主任和員工的溝通,導致改革的困難。我個人認為,人事辦公室應當有懂財務、懂營銷和各車間運行的人。
小郭改行,從他所學的專業知識來看,一個會計師是無法勝任人事管理的,因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做,這樣會誤了公司,也會誤了他自己,事實也證明了這一點,他不適合該行。可是從個人的興趣愛好來說,他應該從事人力資源管理,這樣可以發揮他的長處,當是不能一來就掌控權力,應該從最最基層干起,不斷學習這方面的知識而得于發展。
如果喬總把董事長讓給我來干,我會喬總以前的不足彌補上。首先,把人事職能提升到廠長的級別,但不會把人事權全部交給人事處去做。我 要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系,車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而,提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同,并在公司內部樹立一種威信,從而形成一種新的組織文化。到那時,在慢慢的把人事權交由人事處辦理,再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的,適應公司的戰略發展。
從這個案例中,使我知道了人力資源管理對一個企業的重要性,人力資源管理出了問題,那么企業必然也會有問題。
綠色營銷案例分析
一、綠色營銷的內涵
綠色營銷是指企業在生產經營過程中,將企業自身利益、消費者利益和環境保護利益三者統一起來,以此為中心,對產品和服務進行構思、設計、銷售和制造。美國威爾斯大學的肯畢提(Ken Peattie )教授曾指出:“綠色營銷是一種能辯識、預期及符合消費的社會需求,并且可以帶來利潤及永續經營的管理過程。”從本質內涵上看,企業綠色營銷是企業以環保觀念作為其經營指導思想,以綠色消費為出發點,以綠色文化作為企業文化核心,在滿足消費者綠色消費需求的前提下,為實現企業目標而進行的營銷活動。它是傳統市場營銷的進一步擴展和深層次延伸,也比傳統市場營銷意義更深遠,更具時代性。
二、綠色營銷的提出與興起
不斷惡性化的今天,人們對環境和資源的憂慮逐漸轉化為消費過程中的一種自律行為,更加傾向于適度、無污染、保護環境的消費,綠色需求在世界范圍內已經或正被逐漸喚起。這一點在經濟發達國家表現得尤為突出,并且已形成了綠色需求——綠色設計——綠色生產——綠色產品——綠色價格——綠色市場開發——綠色消費這種以“綠色”為主線的消費鏈條。因此,從根本上講,是綠色需求決定了綠色營銷的產生、規模、運作模式和發展趨勢。同時,由于經濟發展程度不同而導致的綠色需求和綠色技術水平的差異,正越來越多地被發達國家利用來作為遏制他國對外貿易的壁壘,從而形成了一種新型的非關稅壁壘——綠色貿易壁壘(Green Trade Barrier)。烏拉圭回合的《技術貿易壁壘協議》中規定:“不得阻止任何國家采取措施來保護人類、動物或植物的生命健康、保護環境。”這樣,環境保護就 成為不承諾相關的國際貿易規范的一種借口,而實際上確有一些發達國家借保護環境為名,行限制國外產品進口之實。西方國家設置綠色壁壘的主要目標,很大程度上是針對發展中國家出口創匯所主要依賴的勞動密集型、資源密集型產品而設置的,其結果將會使發展中國家的一部分產品逐漸退出國際市場。所以它將嚴重制約發展中國家對外貿易的發展,進一步惡化其在國際貿易中的困難處境及國際收支狀況。隨著1999年1月1日歐元的啟動,歐盟將更注重扶助區內較落后的國家,這勢必也會導致綠色壁壘等貿易保護主義的加強,對此中國政府和企業應及早準備應對措施。綠色壁壘主要包括課征環境進口附加稅、限制或禁止進口、綠色貿易制裁、綠色標志制度、綠色衛生檢疫制度等。由于其隱蔽性強、技術要求高、靈活多變的特點,在今后相當長一段時期內將會被越來越多的發達國家利用。由此可見,我國企業要想沖破綠色壁壘,進行綠色突圍必須加強綠色營銷,舍此別無他途。
隨著人類進入環保時代,人們的消費觀念也發生了重大變化,更加注重保健、環保、崇尚回歸自然、追求健康的綠色消費之風蔚然興起。根據聯合國有關部門統計,目前世界“綠色消費”總量已達2000億美元以上,預計到2000年將至少增加到3000億美元。帶有綠色標志的產品日益博得消費者的青睞。據統計,77%的美國人表示,企業的綠色形象會影響他們的購買欲,94%的意大利人表示在選購商品時會考慮綠色因素。在歐洲市場上40%的人更喜歡購買綠色商品,那些貼有綠色標志的商品在市場上更受青睞。歐共體的一項調查顯示,德國82%的消費者和荷蘭67%的消費者在超級市場購物時,會考慮環保問題。在亞洲,挑剔成癖的日本消費者更勝一籌,對普通的飲用水和空氣都以“綠色”為選擇標準,罐裝水和純凈的氧氣成為市場的搶手貨;韓國和香港的消費者,急先購買那些幾乎絕跡的茶籽,作為天然的洗發劑。
在這綠 色消費的大潮之下,綠色營銷隨著國際社會對環
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