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02 萬達為什么要往海外轉移資產(萬達清空海外地產,該公司這么做的原因是什么?)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-07 13:35:13【】4人已围观
简介辛苦賺的錢,愛往哪投就往哪兒投!”后者在把恒大打造得很紅的情況下,許家印說,恒大一切都是黨和國家以及社會給的。???????“資產荒”帶來“負債荒”,核心矛盾引領未來債市走勢。銀行資金是債券市場的主要
???????“資產荒”帶來“負債荒”,核心矛盾引領未來債市走勢。銀行資金是債券市場的主要配置力量,而配債作為銀行主要的流動性管理方式,起到了債市穩定器的作用。從2017年2019年的嚴監管態勢下,銀行主動負債與被動負債能力都受到很大限制,去杠桿、限同業、控表外背景下,“負債荒”制約銀行配債力量。而對銀行來說,資產和負債是硬幣兩面,負債的渠道受限于高成本,對銀行的資產端有那些影響?銀行“資產荒”的邏輯是否成立?負債荒與資產荒共存的邏輯:高成本與高收益的互相強化。
????????從配置資金的角度來講,資產荒的主要產生邏輯在于:資金多而配置途徑少造成的過多,資金無處可分配,流動性充裕可投資產匱乏,進而導致充裕的流動性追逐高風險資產,造成的風險偏好上行和資產泡沫;高成本負債渠道導致需要高收益資產配置,而相應的資產匱乏引起的資產荒,流動性緊平衡高收益資產匱乏。2015年是典型的流動性充裕,而可配資產少造成的資產荒。無論從政策取向上法定存款準備金率來看從銀行體系內可配置資金M2銀行理財來看,整體流動性狀況都較為充裕。
????? 央行在2015年連續三次降息,釋放大量流動性進入銀行體系,M2銀行理財同比增速達歷史新高18.09%,帶動社會融資規模增速達到69.42%。但大量資金配置壓力帶動的社融規模放量,并非實體融資需求的表現,從A股全部上市公司的盈利狀況來看,2016年全行業平均ROA僅有7.23%,連續4年下跌。信貸量漲價縮,傳統信貸在銀行的配置壓力下,利率不斷走低。2017年開始的金融強監管,去杠桿對資金配置邏輯產生了根本性轉變。貨幣政策中性宏觀審慎監管框架下,流動性充裕的狀況不再。銀監會“4號文”、“6號文”、“7號文”、“46號文”和“53號文”要求銀行去嵌套,限制銀行被動負債,減少銀行存款派生道;MPA考核與銀監會“6號文”,限制銀行同業業務也表外理財,限制銀行主動負債能力。銀行系的負債難和負債貴是一個問題兩面,貨幣政策“削峰填谷”下流動性緊平衡,不斷推升短端負債成本,強監管和金融業去杠桿下,銀行負債回表而滾動發行的壓力下,中長端負債成本也在不斷抬升。
???????未來“資產荒”的邏輯,不再是資金多而配置資源少的矛盾,負債端成本高和高收益資產配置量不足矛盾。從銀行的負債端成本來看,除了傳統的居民存款和企業存款外,其他可支配負債如同業存款,同業存單,理財產品的利率水平,在2017年下半年嚴監管“負債荒”快速上行。而當負債端成本倒逼銀行追逐高收益資產時,資產的稀缺性就會出現,資產荒也就難以避免。
杠桿一詞,我個人理解來自于“財務杠桿”概念。當企業負債經營時,用較小的權益資產支持起了比較大的經營規模,由此產生“杠桿效應”。按這個邏輯,我理解的“去杠桿”就是指企業或經營主體主動降低資產負債率。如果這個理解從根本上就錯了,請用力拍磚。
去杠桿主要有三個層次,一是政府去杠桿,二是金融去杠桿,三是企業去杠桿。政府去杠桿政府去杠桿,就是削減政府債務,對中國而言重點是地方政府債務。其實中國政府整體債務占GDP比重與美國、日本以及一些歐洲國家相比,還不算高,去杠桿的需求不是太迫切。主要問題是不透明,讓中央領導、銀行心里沒底。所以我覺得與其說政府去杠桿,不如說是調結構更合適,當然債務重組最好的辦法不是像早先那樣,再剝離幾家不良資產管理公司,這樣等于全國人民集體買單,效率不高且不公平。而是對銀行的地方政府融資平臺貸款、相關不良貸款進行信貸資產證券化(CLO),吸引投資者來買。悲觀的投資者可以買優先級,低風險低收益。樂觀的投資者可以買劣后級,高風險高收益。這樣就把地方債務風險從銀行體系轉移到了廣泛的投資人身上,也就盤活了債務存量。
關于第二個問題,最根本的解決方法明確政府定位,有所為有所不為,建立規范的地方債、資產支持證券(注意,這里指狹義ABS!不是CLO)發行機制,讓真正用錢的和投錢的直接見面,是為用好增量。這一點對承銷商,如銀行、券商們,是利好。具體到銀行,去杠桿不可能是減少存款,現在看來也只能壓縮同業業務、表外業務了。銀行是整個社會最大的資金來源,同業不讓做,表外業務受限于資本壓力短期內不可能全回到表內,這樣看來全社會資金成本會上升。對銀行而言利好利空很難判定,因為我不清楚同業、表外業務給銀行帶來的收益大還是風險大,請大家指教。但對依賴理財產品、同業業務等籌集資金的企業,短期內則是大利空。
有人認為信貸資產證券化是為了金融去杠桿,個人認為理解有誤,應該是轉移銀行信用風險的舉措。信貸資產屬于銀行資產,而賣資產無論如何不會降低銀行的杠桿水平的。因為它和銀行負債端的資金來源根本就是兩回事。不過,如果CLO能夠常規化、可盈利,債務風險就能有效轉移,那長期來看對銀行業確實是一個利好。需要說明的是,CLO的開展,給銀行帶來信貸額度,如果不對這部分信貸流向進行指導控制,很可能資金又會流向政府融資平臺。這樣的話,反而不利于政府去杠桿了。
萬達王健林的新小目標收入2000億是真的嗎?
“很多解讀,萬達賣資產,是不是不行了,其實這是根本不理解商業的基本邏輯。世上沒有只買的生意,也沒有只賣的生意。買就說這個公司好,賣就說這個公司不好,這是根本不懂商業思維。”
“酒店賣了是不是太可惜?萬達酒店是建得不錯,成本也很低,但是酒店整體年平均回報率低于4%,全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤。”
“萬達廣場本身是非常重的資產,如果再持有文化旅游項目和酒店,重資產規模太大。十幾個文旅項目疊加在一起,至少五到六年內,每年凈增1000億負債。現在全球都在去杠桿、降負債,這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。”
“網上傳網科裁員6000人,網科總共就3000人,怎么可能裁掉6000人!曲德君你為什么也不出來辟辟謠?”
“今天我可以在這里負責任地說,萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約!萬達30年沒有出現一起信用違約,我們把信用看得比資產、利潤更重要。”
今日,萬達集團董事長王健林發布了萬達集團2017年工作總結,提前盤點了萬達30年的得失,首次坦露了融創富力三方交易的全貌,并針對最近的裁員風波、信用違約和去杠桿等問題做了回應。以下為王健林演講節選。
2017年對萬達來說是非常難忘的一年,經歷了風波,也承受了一些磨難。在各級政府、各個方面的大力支持下,特別是萬達全體員工團結奮斗,在比較困難的經營條件下,我們較好地完成了2017年各項工作任務,下面我對2017年工作進行總結。
去年工作主要成績
全面完成工作目標
2017年,萬達商業轉讓文旅項目和酒店資產,受其影響,萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。萬達集團以成本計資產7000億元,同比減少11.5%;其中國內資產占比93%,國外資產占比7%。為什么專門提這個數據?
去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了,數據證明完全不符合事實。2017年萬達集團收入2273.7億元,完成計劃的113%,同比減少10.8%。減少是因為轉讓的文旅項目收入沒有計算在內,加上2016年底我們把萬達旅業資產注入一個投資企業,接近200億的旅游收入沒有計入今年報表。
如果考慮旅游收入變化的影響,盡管2017年萬達集團轉讓了大量資產,收入同比只下降1.1%。凈利潤完成年目標的114%,同比基本持平,說明收入含金量不錯。
轉型發展成效顯著
一百年來,全球大型房企無一例轉型成功,萬達已經改寫商業歷史,成功轉型為服務型為主的企業。
1、服務業收入占絕大多數。萬達集團2017年收入中,服務業收入占比63.4%,同比提高8.4%。近幾年,萬達服務業收入每年都會大幅提高,今后還會繼續提高。服務業收入中,租金收入占比約18%,增速遠高于萬達其它產業,已經連續多年平均實現超過30%的增長。租金是最長期、穩定的現金流之一,而且利潤比例高,收入占比提高說明收入含金量增加。
2、文化收入占比提高。2017年,萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%,接近30%,已成為萬達另一個支柱產業。希望今年文化集團努努力,看能不能超過30%。
3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型,萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重并存發展的企業。說萬達轉型就不再持有物業,這完全錯了,只是萬達不像以前百分之百自己持有。去年年會,萬達商業正式提出萬達商業輕資產戰略。萬達輕資產分為兩類,一種叫做投資類,一種叫做合作類。
投資類就是別人出錢,萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營后移交給別人,其中還有一個資本化程序。合作類就是萬達既不出錢,也不出地,覺得項目合適,跟別人簽合同,幫別人建設,建成后租金三七分成,這是我們力推的模式。
輕資產戰略提出一年之內,輕資產萬達廣場開業24個,新發展輕資產萬達廣場47個,其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個,遠超年初發展25個輕資產,其中投資類10個、合作類15個的目標,發展中心值得表揚。
4、大幅降低企業負債。去年7月,萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產轉讓協議,僅此一項協議就減債440億元,回收現金670億元,相當于減債1100億元。對于這次轉讓,眾說紛紜,很多解讀,萬達賣資產,是不是不行了,其實這是根本不理解商業的基本邏輯。
第一、什么叫做生意?做生意用老百姓俗話說,叫做買賣。生意就是買和賣構成的,世上沒有只買的生意,也沒有只賣的生意。買就說這個公司好,賣就說這個公司不好,這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好,關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣,關鍵看我們買的是什么價格,賣的是什么價格,萬達過去幾年在海外投了一批項目,現在我們決定清償海外債務,賣一半資產就能把全部債務清償,說明我們買和賣之間賺錢了。
第二、萬達廣場本身是非常重的資產,過去萬達廣場全部自己持有,到2017年底開業236個廣場,210個是重資產,按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅游項目和酒店,重資產規模太大。文化旅游項目肯定可以收回投資的,經過數學模型分析,每個大型文化旅游項目需要七年、八年有息負債才能往下走,十幾年才能收回投資。萬達十幾個文旅項目疊加在一起,雖然通過銷售物業能回收大部分現金,但至少五到六年內,每年凈增1000億負債,壓力相當大。現在全球和中國都在去杠桿、降負債,這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。
第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業,沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店,我們搞酒店建設、管理的很多同志都說,賣了是不是太可惜?萬達酒店是建得不錯,成本也很低,但是酒店整體年平均回報率低于4%,全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤,所以,我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉,做輕資產這種只賺不賠的買賣,絕對是上策。不管社會上理不理解,也可能有些內部同志不理解,但是請大家三年以后再回頭來看我們的決定是否正確。
第四、企業經營安全第一。轉讓資產減債四百多億,回收現金近700億,加上我們手頭持有的現金,萬達經營的安全性增加很多,就能承受風波的沖擊。而且如果我們不轉讓這些資產,就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去,就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計劃。為了企業
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