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02 上海茂倉貿易有限公司(上海南匯工業園區有哪些企業)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-08 10:50:18【】2人已围观
简介給配送中心,配送中心補貨給沃爾瑪,分銷商也提供價格信息和補貨到達日期給沃爾瑪。同樣的信息,物料,資金流在整個供應鏈過程中發生。供應鏈管理并不是一個全新的概念,它代表著始于20世紀60年代伴隨實體配送的
供應鏈管理并不是一個全新的概念,它代表著始于20世紀60年代伴隨實體配送的形成和對企業物流出貨方的關注而產生演變的第三階段。五六十年代大量的研究表明了這一系統概念所具有的潛在性,關注系統總成本并通過分析交易細節來達到最好的或最低的實體配送系統的成本。
如我們所知,隨著運輸業與金融機構管制的解除,20世紀80年代成為了變革的年代,同時技術革命也在進行著。80年代,物流或整合物流管理概念開始被越來越多的組織機構運用,最簡單的物流構成就是實體配送的出貨物流加上進貨物流。對運輸業解除管制,能夠將大型托運人的進貨運輸和出貨運輸結合起來,通過減少空回程車來降低承運人的運輸成本,從而降低承運人的運費。同時,進貨物流中的原材料和物資的全球采購越來越重要,由此而導致全球運輸受到關注,全球運輸意味著對生產計劃的特殊挑戰,他與出貨物流系統的配合是成功的關鍵來源考試大網。
確切地講,直到20世紀90年代,供應鏈管理這一術語在引起許多企業高級管理層的注意。
他們認識到供應鏈的方法能夠增強企業在國際上的競爭力,提高市場占有率,從而改善股東權益。
依照產品實體在價值鏈各環節的流轉程序,企業的價值活動可分為上游環節和下游環節兩大類。企業的基本價值活動中,原材料供應、產品開發、生產運行可被稱為“上游環節”;成品儲運、市場營銷和售后服務可稱為“下游環節”。上游環節增值活動的中心是產品生產,與產品的技術特性密切相關,下游環節的中心是滿足顧客,與市場緊密相聯。任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢,而不可能擁有全部的優勢,在某些價值增值環節上本企業擁有優勢,而在其余的環節上其他企業可能擁有優勢。為達到“雙贏”乃至“多贏”的協同效應,企業之間彼此在各自的關鍵成功因素――價值鏈的優勢環節上展開合作,可以求得整體收益的最大化,這就是企業建立戰略聯盟的原動力,而循著價值鏈上溯、以原材料及產品供應和業務外包為特征的企業間的縱向聯盟即可稱為“供應鏈”或“供應鏈網絡”。
基本體系或總成本概念仍然是物流概念的基礎,但價值鏈概念已經成為企業競爭性分析與戰略的工具。出貨物流與進貨物流是價值鏈重要的基本組成部分,是為企業客戶提供價值并使企業財務具有生存能力。其他有關銷售、生產與物流的整合同樣是價值鏈的重要方面。
前面已經提到,供應鏈管理從20世紀90年代開始流行,并成為組織機構在全球市場更具競爭力的關鍵。供應鏈管理被認為是通過各種中介公司有效地將供應商的產品流或物資流、服務流、信息流、資金流輸送到用戶的渠道,或是聯結賣方和最終用戶的物流網絡系統。供應鏈管理概念的擴展代表了物流概念在邏輯上的延伸。
應注意的是,越來越多的術語被個人和組織所運用,有些術語比“供應鏈管理”更恰當、全面和先進。這些術語包括需求鏈管理、需求流管理、價值鏈管理、價值網絡和同步管理。有人認為供應鏈管理太局限于物資和原材料,沒有強調對成品的需求。本文對供應鏈管理的定義是廣泛和全面的,需求和價值與供應鏈的物流是同步相關的。
供應鏈戰略及要義
打造成功的全球供應鏈,首先是要有正確的供應鏈戰略。
對于走出去的企業來講,有兩種策略,跟隨策略和敢于與眾不同。
基于入世后中國企業面臨的挑戰,中國企業唯有在全球供應鏈中采取主動策略,才能獲得可持續的競爭能力。
欲制訂一套有效的供應鏈戰略對大多數企業而言是一個挑戰。當中國企業“走出去”之后,原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用,潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同,無法簡單照搬。
保持供應鏈戰略目標與企業總體績效目標相一致
這一點似乎天經地義。但遺憾的是,我們觀察到一些中國企業并沒有做到這一點,在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。
供應鏈管理的目標很簡單:以最優化的成本滿足客戶需要。如圖一所示,我們需要把全球范圍內的供應能力和全球范圍內的市場需求相匹配。
而有效的供應鏈管理,對企業績效有直接的作用。如圖二所示,供應鏈管理的對象是產銷量、庫存和費用。產銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指標。
全球供應鏈戰略應主要包括四個方面內容
供應鏈戰略也是公司戰略的有機組成部分,和產品開發戰略和市場營銷戰略并列為三大職能戰略,支撐競爭戰略。
一套完整的供應鏈戰略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。如圖三所示。
具體地,你必須考慮下列問題:
1.庫存
循環庫存的部署策略?
安全庫存的部署策略?
季節庫存的部署策略?
2.運輸
運輸方式的選擇如何?
路徑和網絡選擇如何?
自營與外包?
反應能力和盈利水平的權衡?
3.設施
工廠、配送中心如何布局?
設施能力(靈活性和盈利性)大小?
如何選擇生產方式?是按訂單生產還是按庫存生產?
如何選擇倉儲方式?
反應能力和盈利水平的權衡?
4.信息
推動型抑或拉動型?
如何進行供應鏈協調與信息共享?
需求預測與整合計劃的準確性如何提高?
技術工具如何選擇?
反應能力和盈利水平的權衡?
在產品種類增多、產品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下,如何保持供應鏈戰略的變動靈活性?
如何才能保證供應鏈戰略和競爭戰略相匹配?
任何一家公司要想成功,其供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配。競爭戰略設計用來滿足顧客的目標,與供應鏈戰略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協調一致。
競爭戰略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示,我們可以把競爭戰略圖譜分為四類:確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來說,新產品上市時,需求確定性最低,隨著產品銷售逐步成熟,需求確定性會增加,銷售預測的準確性也會相應地增加。
而對供應鏈戰略而言,根據供應鏈的反應能力和盈利能力的平衡,其圖譜也可以分為四類:高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。
這樣,我們就可以得到一個“戰略匹配帶”,對于盈利性供應鏈和反應型供應鏈采取不同的策略。
選擇合適的戰略視角和廣度
一條供應鏈可能由多個供應鏈階段組成,供應鏈戰略的視角和廣度必須做到最優選擇,以實現整個供應鏈的利潤的最大化。如圖五所示,全球供應鏈戰略的視角和廣度可以分為四類。
1.公司內、經營部門內范圍:最小局部成本的觀點。這是戰略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長的企業中經常可見,典型表現是不同產品線建立自己的銷售網絡、隊伍和后勤系統,即使客戶資源大部分是共享的。
2.公司內、職能部門內范圍:職能部門成本最小化觀點。戰略匹配范圍擴展到供應鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經理能夠不僅考慮運輸成本,而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。盡管采用卡車運輸每件產品可以節約4元,但倉儲和庫存成本要增加8元,而采用快遞每件產品運費6元但無需額外的倉儲成本,銷售經理仍會選擇快遞。
3.公司間、職能部門間的范圍:供應鏈剩余最大化的觀點。供應鏈剩余即供應鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內范圍相比,公司間范圍引起的供應鏈剩余會更大。這個結果會使供應鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤,或者通過將部分剩余轉移給顧客而降低價格,這使供應鏈更具競爭力。
4.公司間、職能部門間的戰略范圍。在今天看來,這是必須的,因為競爭領域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景,來評價其每項行動,這個寬廣的范圍使供應鏈各個階段共享的剩余規模更大。
全球商業世界的競爭已經演變為供應鏈戰略之間的競爭
在當動態變化的商業社會中,基于價格和商品的傳統競爭方式已經不是真正的競爭能力。僅僅在生產和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力?以合適的成本生產合適的產品,并按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點。這是一個供應鏈與供應鏈之間競爭的世界。我們知道,沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應鏈管理能力成為市場領導者。當我們的企業走出國門時,也必須借鑒這些企業的經驗,快速適應全球化的競爭。
怎樣選擇供應鏈?
“一招鮮吃遍天”的單一供應鏈,已經落后于這個日新月異的時代。企業決策者必須在滿足客戶需求的基礎上,結合自身產品和服務的特性,在不同的供應鏈類型中作出選擇。
如今,越來越多的企業決策者認識到投資供應鏈管理的意義和緊迫性。但我們也要看到,在供應鏈得到越來越多重視的同時,很多人對它的認識還停留在較低的水平上。
比如,在供應鏈設計上,很多人只知道不同行業、不同公司可能會需要不同類型的供應鏈;但他們沒有意識到,一個企業內部由于業務不同可能會需要不同的供應鏈。而現代企業擁有多項業務已經是一種普遍現象,如果想要在競爭中獲得優勢地位,就必須考慮如何為自己的各項產品設計出合適的供應鏈。
道理很簡單,這是因為不同的產品或服務在供應鏈各個環節上可能會需要不同的策略。以一家經營休閑服的公司為例,它的季節性、時尚性產品和它的常規性產品在生產制造、庫存管理、運輸等環節上就會存在不同的方式。因此,為不同的業務選擇設計合適的供應鏈成了企業管理者的一個重要任務。
3種不同類型的供應鏈
由于一條完整的供應鏈往往包含了從a原材料采購一直到銷售終端,涉及的環節比較多,加上行業和產品的差別,因此存在著形形色色不同類型的供應鏈。但是,如果從服務對象的物流特性來劃分,則可以分為3種類型:即高效率供應鏈、快速反應供應鏈和創新供應鏈。
高效率供應鏈是指在滿足了產品或服務供給要求的同時,成本能達到最低的供應鏈,它在設計時以如何降低成本為主題,它應用的對象大都為產品差異性小、競爭激烈、利潤率不高的企業,最典型的例子如連鎖超市——它的目標是對每個門店的貨物配送做到準確、及時,并力求讓成本達到最低。這要求供應鏈的各個環節,包括搜尋產品、采購、運輸、貨物接收、庫存、銷售、退貨等環節,都要在不影響銷售額的條件下,進行低成本運作。
快速反應供應鏈,則是以如何快速地響應客戶的需求為宗旨的供應鏈。它的應用對象包括設備維修、電信維修所需要的緊急零部件供應等,其目標是要在短時間內滿足客戶提出的要求,它與客戶的聯系比較緊密,需要具備額外的生產能力和運輸能力,以滿足應急要求。除了維修外,還有醫療緊急救助所需產品和器材等也需要應用快速反應的供應鏈。
一個企業同時擁有多條供應鏈的情況在企業中也不少見。上海通用汽車公司就擁有上述3條不同類型的供應鏈。首先我們來看看它的業務構成:最大的1塊是整車業務,整車配送的供應鏈包括將成品車發送給全國各地的經銷商;第2塊是向經銷商及維修中心發送汽車零配件;第3塊則是它的泛亞汽車設計中心。
對于其第1塊業務,考慮到整車的庫存、發送、運輸等環節經過多年的發展已經比較成熟,而汽車制造的利潤日趨降低,因此從提高效率、降低成本的角度出發,公司對整車物流采用了高效率的供應鏈,將這一塊業務主要外包給安吉天地汽
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