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03 萬達為什么要往海外轉移資產(萬達清空海外地產,該公司這么做的原因是什么?)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-30 00:38:17【】0人已围观
简介安全,為了保證核心產業發展,我們必須這樣做。文化產業高速增長1、影視產業。影視集團去年收入增長35%,新增影城199家。特別是在英語片市場,萬達具有相當話語權。萬達影城在中國并不都是開在萬達廣場,有一
文化產業高速增長
1、影視產業。影視集團去年收入增長35%,新增影城199家。特別是在英語片市場,萬達具有相當話語權。萬達影城在中國并不都是開在萬達廣場,有一半左右開在非萬達物業里,但萬達影城單屏收入是國內平均水平1.9倍,線上收入超9成,會員收入近9成,表明萬達電影收入非常穩定的增長。
萬達電影活躍會員突破1億,這是重大成績,也為長期穩定增長打下基礎。萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。希望你們再用三年時間,看到2020年能不能把把會員人數突破2億。
2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長,凈利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽,這是中國唯一獲國際足聯批準、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。
還落地格力“環廣西”公路自行車世界巡回賽,這是中國唯一的男子公路自行車世界巡回賽,首屆就有16支世界頂級車隊參賽。男子公路自行車俱樂部分多個級別,有國家級、州級,世巡賽是最高級別。世巡賽級別的自行車隊只有18支,世巡賽有多站比賽,只有環法是十八支車隊都參加,其它如環意、環西都是十幾支車隊參加,“環廣西”第一年就有16支車隊參加,今年預計18支全部參賽。萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。
3、文旅產業。文旅產業去年表現良好,收入完成139%,凈利潤倍數遞增。更重要的是,文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標,由一個負債很重的企業轉變為一個輕資產公司。
酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利,新簽約委托管理高星級酒店10家。自從酒店管理公司班子調整以后,業績非常喜人,去年下半年酒店業績大幅增長,幾乎全部酒店都實現盈利,絕大多數酒店利潤實現比較快的增長,再次證明管理就是生產力。
4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司,到美國、歐洲、日本、韓國去找,找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有,有那么一兩家,也不愿意到中國來。
我們討論要不要自己干,但這意味著要進入全新產業,也猶豫來猶豫去。但萬達廣場要實現全客層經營,光是年輕人喜歡不行,孩子也得喜歡。兒童意味著未來,所以下決心自己做,也是邊探索邊干。一開始公司定位搞兒童娛樂,名字就叫兒童娛樂連鎖公司,去年才改名叫寶貝王集團,定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主,集兒童教育、游樂、美食于一體的綜合性兒童產業公司。
寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家,早教中心50家;整體實現盈利,比指標提前一年。寶貝王不僅經營好,很多先行指標表現也非常好。如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次,下半年飆升到150億人次,估計2018年數字會更加喜人。這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。如果我們把寶貝王定位為一個游樂型公司,那就錯了。
企業管理明顯進步
1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業項目,結算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅項目,時間跨度5年,超百億投資,由于我們的管理能力,加上與筑云軟件相結合,也做到預決算一致,這是萬達執行力和科技管理的成果。
2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來后,有人說憑什么萬達一分錢不投分30%租金?光靠牌子響?肯定不是。只能解釋,別人分70%大于他自己干100%。萬達廣場輕資產標準模板、工程管理軟件研發成功和推行,使得萬達廣場投資回報平均達到2位數,是行業平均水平的兩倍,這就可以解釋為什么萬達分30%租金還有那么多企業上門合作。
3、嚴控管理費用。搞地產成本大,管理成本超一點還可以消化,但轉型為服務管理企業,一旦成本超支,商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上,我們下了比較大的功夫,去年丁總帶領有關部門專題研討,優化管理環節,使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降,節省管理費6.9億元。
4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件,解除勞動關系129人,司法立案三起,為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威,在企業界也有耳聞。
二、2018年主要工作安排
今年工作主要目標
2018年萬達集團計劃收入2479億元。
商業地產收入1245.4億元,其中商管公司總收入366.4億元,租金收入326.8億元;新開業萬達廣場50個,萬達茂2個;房地產收入879億元;新發展重資產萬達廣場7個;輕資產萬達廣場50個,其中合作類40個,投資類10個。
文化集團收入733億元,其中影視集團收入581億元;體育集團收入94.3億元;文旅集團收入30.7億元;寶貝王集團收入26.4億元。
金融集團收入408億元。
網科集團暫不安排收入計劃,上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作,待落地再安排。
集團其它收入92.8億元。
提升核心競爭優勢
1、加快萬達廣場發展速度。萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。隨著中國城市化紅利的減少,而且現在特大城市都劃定了發展邊界,想在中國再造一個萬達已經沒有可能。中國商業已進入線上線下融合發展新階段,萬達廣場超大規模線下場景的價值巨大。
一年前還不覺得,現在看萬達廣場超大規模、綜合性消費場景的價值越來越凸顯。商業中心有競爭半徑,特別是在三四線城市,萬達廣場一旦落地,一定半徑里競爭對手很難再投資。舉個例子,我們在佛山某地,一個區域里規劃了近10個大型城市綜合體。我們拿了地,調研發現周邊這么多項目,決定盡快開業。萬達廣場開業后,旁邊幾個項目到現在也沒有開業。
因為我們比較火,同類競爭業態就不好布點了,這就像下圍棋一樣,占了先手。所以我們要加快萬達廣場全國布局,盡快多簽多建項目,更早將萬達廣場發展到千店規模,這就是萬達的護城河計劃。
千店規模就意味這全國336個地級以上城市,萬達廣場能覆蓋90%,剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠;主要縣級城市覆蓋30%,因為中國一些縣人口較多,也具備較強消費能力。萬達廣場建成全國網絡是什么概念?打個比方,假設300公里地鐵線每天可以運載300萬人,600公里地鐵線就不是運載600萬人,而是1000萬以上。因為一旦形成網絡,容量就不是1加1等于2的關系,而是1加1大于2。
1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值,絕不是現在的5倍。加快發展關鍵要加快輕資產,從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業數量。
2、提升體驗消費占比。增加萬達廣場黏性最好的辦法就是增加體驗業態,這是重中之重的工作。體驗消費具有不可替代性,有人說美食也可以打包,但打包來的美食還有鮮味嗎?娛樂、健身、唱歌、觀影都要到現場體驗,不是網絡可以替代的。
還要逐漸提升文化業態占比,社會發展到一定程度,人們對精神的追求就會大過對物質追求。不然就不能理解,為什么文化的東西能傳承幾百幾千年,一本書、一部電影、一首歌曲、一部歌劇能廣為流傳。三年內要將萬達廣場體驗業提升到65%,五年力爭提升到70%。這不僅是商管的事,規劃設計部門也要創新。希望從2018年開始,每年評幾個創新廣場,主要看體驗業態、文化業態、更有新意這些方面。
3、配置優秀管理人才。今后優秀人才向商管傾斜,萬達學院培訓也要向商管傾斜,形成風氣。
持續不斷企業轉型
企業轉型沒有終點,這是企業管理永恒主題。不要以為企業轉型幾年就完成了,企業轉型沒有完成時。
1、加快輕資產步伐
萬達品牌是非常管用的,要加快萬達廣場輕資產發展速度,每年不少于50個,合作項目數量上不封頂。有人寫文章說商業中心建設,一個企業一年建設50個是極限,他可能是以萬達作為分析條件。但萬達要突破這個“極限”。今年萬達輕資產租金分成超過10億元,以后可能每年以十億級別增加,可以看出輕資產的前景很好。萬達電影、寶貝王、文化旅游這些輕資產公司也要加快發展速度。
2、形成新的支柱產業
萬達廣場是萬達集團的核心產業,我們還要發展新的核心企業和新的支柱產業。一是影視產業。要繼續保持高增長,補上內容短板,實現影視的企業中長期目標。二是體育產業。把精力放在自有IP賽事上,把中國區作為體育產業的增長極。三是文旅產業。要研究跨出萬達城,發展管理其它業主的大型文旅項目,酒管也是從管理萬達自己的酒店跨出來的。酒管盡早做到管理百家高星級酒店,今年新簽約15家高星級酒店委管合同。四是寶貝王集團。寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向,去年寶貝王一下子火起來,原因就是有了一個IP,講故事吸引人。
萬達城和迪士尼、環球的差距在什么地方?就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事,有IP,再來傳播,就完全不一樣。去年寶貝王衍生品凈利潤近億元,如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入,線下千店的場景,做人氣就可以了,實體店不盈利也可以。這就是發展模式。我相信,寶貝王有可能超過萬達電影,成為萬達集團又一個新的核心企業。一是這個產業可以做大。
中國兒童數量眾多,有3億,二胎政策后還會繼續擴大。中國家長舍得為孩子花錢,特別是在教育方面。二是沒有競爭對手。中國沒有一個企業像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮,光有資金玩不了,這就是高門檻。
再加上我們占了先機,到2020年開業800家店,誰能和我們競爭?三是企業高估值。寶貝王非傳統產業,而且一開始就著手線上線下融合發展,以IP傳播、衍生品銷售、教育游樂為主要內容,這種企業在國內外估值都很高。四是成長性看好。看了寶貝王的5年測算,非常高興,希望你們把測算變成現實。
3、繼續降低企業負債。萬達集團將采用一切資本手段降低企業負債,包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。萬達要逐步清償全部海外有息負債,萬達商業A股退市資金也有了可靠方案。同時計劃用兩到三年時間,將企業負債降到絕對安全的水平。今天我可以在這里負責任地說,萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約!萬達30年沒有出現一起信用違約,我們把信用看得比資產、利潤更重要。
線上線下融合發展
實踐證明,今后很難區分線上線下企業了,四五年之前我和小馬哥還有一爭論,現在看我倆合二為一了,線上線下要融合。形勢比人強,互聯網正走向物聯網,這就是趨勢。
1、關鍵是思想要融合。萬達所有系統領導,關鍵是坐在第一排這些人,要認識到融合發展是趨勢,不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件,特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務,成立萬達新消費研究院。
這是一個重要舉措,研究方向不能光想著自己如何掌握消費數據,為自己服務,一定要想著如何為商家增值,讓商家覺得有用。萬達有這么大規模、不同類型的消費場景,理應折騰點名堂出來。
2、從實際效果出發,不玩概念,不燒大錢。我曾經犯的一個錯誤,就是給了曲德君太多的錢,我跟一些企業家討論,他們說當初網科少給點錢,定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。不是說網科沒有做出成績,這一次跟別人合作談判,使我和團隊對網科有了全新認識,他們開發了一些有用的東西,只是這些東西有培育期,還不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差,老想大規模來做,如果就為萬達廣場、旅游度假區研發,可能早就整出名堂了。
3、自主研發。網上傳網
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