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03 對外經濟貿易大學林漢川(關于企業運營的書有哪些)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-17 05:05:00【】4人已围观
简介是長板,你長板再長沒有用。只有你都不短,這家企業才有可能熬到最后,你才有迭代的可能性。(2)行業拐點遠+競爭弱=組織進化力當行業拐點比較遠,競爭比較弱的時候,你應該做什么?企業要形成整個組織的進化力,
(2)行業拐點遠+競爭弱=組織進化力
當行業拐點比較遠,競爭比較弱的時候,你應該做什么?
企業要形成整個組織的進化力,比如:企業決策千萬不能是個人決策。
我們的方式是讓合伙人每一個人完整地講述他自己的思考,然后再綜合這樣的輸出,一起去做一個至少風險沒那么大的決策。
(3)行業拐點近+競爭強=灰犀牛
當行業拐點越來越近,競爭非常強的時候,你的決策應該是什么樣的?
對于這種態勢,當年老馬(馬云)講過四段論,競爭往往是看不見、看不起、看不懂、跟不上的。這就好比一頭巨大的灰犀牛,它過來的時候你發現很慢,形不成行業的威脅,但是沖到眼前的時候,它基本上把整個原行業全沖垮掉了。
所以,當你面對灰犀牛的時候,我覺得最重要的是不要認為它不會發生,并且始終要有一支小分隊在不斷嘗試跟灰犀牛相關的業態。
比如:在美團點評,幾乎現在你們看得到的那些所謂的創業機會,在這個企業里面,都有小分隊在研發。快速試錯,快速地決定要往前走還是關停,連充電寶也試過,發現不行就關掉。
(4)行業拐點近+競爭弱=黑天鵝
從來都不覺得它會發生,但它會突然發生,改變整個行業格局,這就是黑天鵝,出現在行業拐點近、競爭弱的維度里。比如:在共享的行業里,滴滴是黑天鵝,摩拜、ofo 是黑天鵝。
這些黑天鵝事件是決策層比較難判斷的,他很大程度上取決于你的輸入夠不夠。2018年將是線上、線下結合的元年,這種類似黑天鵝的創業機會,隨時隨地會出來。
線下仍然占有用戶體驗 70% 的市場份額,線下仍然有所有各種行業巨大的重構機會。
人術要重視外功
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我這里講的人術,最重要的是從說和做兩個維度,即我說你聽、我做你看、你說我聽、你做我看。
在今天中國的創業環境里,向內溝通已經不是企業決定性的能力,向外發聲的能力更重要。如果你不擅長組織整個公司的能力向外發聲,你的競爭力會減小一半。
所以,我們非常非常重視 PR 和 GR 的能力,因為 PR、GR 不是簡單地去打口水仗,我覺得這是我自己最不齒的一點。
PR、GR 最重要的是:你要向行業,向政府,向所有跟你相關的用戶、客戶去詮釋、解釋今天你做的這件事情,跟他們的相關性。
中國的競爭,往往會經過這幾個階段:多進四、四進三、三進二,最后決戰,兩雄對壘。其中,決定企業生死的是兩個階段是多進四與四進三。
這期間,很大程度上取決于你本身的內功和外功,外功就是向外溝通。
事術要重視節奏和閉環
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所謂事術,就是我們在事情上怎么去落地。推動公司發展,你要組織出一些節奏化的東西,三個月、一個月,或者幾天為一個節奏。
而且,節奏當中最重要的是,你要有一個閉環,核心就是三板斧:
1. 策略定型
過去是聚焦戰略,現在大家都覺得企業的競爭是無邊界的,開始要不斷地在用戶的鏈條上做延展。
沒有對錯,但策略一定要定型。
2. 組織保障
這里有兩種組織方式:
閉環式。比如:原來的美團做團購,無論是酒旅還是外賣,從產品研發一直到 BD,每一個都是小的事業部,而這個事業部擁有做這個事情的所有資源。
中臺化。就是把所有后端可復用的資源用中臺組織起來,如果這個業務偏銷售,就銷售型的人來組織。
如果偏用戶體驗,就運營的人來組織,但后端的數據平臺、商品庫等會在底層,變成一個大中臺。哪一種組織形式更好?
這要完全取決于行業的競爭態勢。如果對跑得快要求非常高,我覺得閉環是值得的,但如果打到一定的程度,比如:三進二、二進一的時候,中臺的形式更有利于集團化作戰。
3. 制度護航
制度最關鍵的就是獎懲。我們從阿里開始一路過來,非常深刻地理解一個企業的組織就是一個二七一:20% 的人是 Top,10% 的人一定是養庸的,70% 里面七上七下,可能一部分是合格的,一部分是偏不合格的。
如果一個企業沒有非常好的獎懲,讓那些優秀的人覺得我應該做得更好,讓那些不合格的人逐步被淘汰的話,你前面的策略定型和組織保障都瞎扯。
小結勢起人成
一件事情成和不成,到底有沒有規律可循?
我的結論就四個字:勢起人成。如果這個跑道本來就是一個非常平的勢能,你進去要么是小成,要么基本上就非常難成。所以,你要熟悉中國整個大的經濟脈絡,中國跟美國,中國跟全世界創業的規律,以及這個行業的拐點。這些判斷,極其關鍵。
另外,一家企業的成功,最后還是要靠人,而且很大程度上就是那 10% 和 20% 的人決定的。
企業跟企業競爭,不是簡單的執行力的競爭,而是思考和理解能力的競爭。
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