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Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-27 01:15:30【】9人已围观
简介也有“金口銀眼銅耳朵”的說法,說的是口、眼、耳作為人日常生活必不可缺的器官,市場空間確定且巨大,相關概念股的上漲潛力較好。就PE倍數而論,愛爾眼科超過100,這在A股市場并不多見,“A股之王”茅臺的市
就PE倍數而論,愛爾眼科超過100,這在A股市場并不多見,“A股之王”茅臺的市盈率也才55。但在醫療賽道,愛爾不是獨一份,堪稱“牙科愛爾”的通策醫療PE倍數接近200。
眼科賺錢,這個現在已被公認的事實,在更早以前是不被認可的。
愛爾眼科成立的2002年,中國還是公立醫院的天下,“以藥養醫”模式風行,醫生收入與藥物銷售業績綁定。眼科對藥物的需求不大,以手術收費為主,而彼時做近視手術、白內障手術的人群有限,不如心內科、消化科、內分泌科等科室創收,因而屬于邊緣科室。根據國家衛健委統計數據,直到2012年,中國醫療市場規模19986億元中,眼科只占406.5億元。
在綜合醫院中的邊緣地位讓眼科開始了被承包的命運。上世紀80年代開始,公立醫院就開始流行“承包責任制”,有的承包給醫院內部員工,有的開放給外部人士。“莆田系”就是起家于承包公立醫院的男科、皮膚科。
這個過程里,一批扎根于邊緣科室的民營醫療服務機構誕生,比如愛爾眼科。1996年陳邦付了3萬首付款,從德國買回一架白內障超聲乳化治療儀,放在長沙市第三人民醫院,承包了它的眼科,后來又買了一臺準分子激光近視治療儀。
這奠定了愛爾眼科的雛形。直到2002年末,原國家衛生部開啟動清理“院中院”,愛爾眼科“科室承包”的生意受限于政策無法繼續,陳邦才開始謀劃轉型,2001年在長沙建了第一家眼科醫院,后來陸續把醫院開到了武漢、沈陽、成都等地。
決定愛爾騰飛的,還是它賭中了眼科這條黃金賽道。互聯網和老齡化讓近視、白內障、老花眼人群大幅增加,直接惠及了愛爾的三大營收支柱——屈光手術、白內障手術、驗光服務。
根據《國民 健康 視覺報告》,2012年全國13.5億人中近視人數4.5億,每3個人就有1個近視。到了2020年,每2個人中就有1個近視。
龐大的近視人群推動了驗光服務和屈光手術市場的發展。根據愛爾眼科財報,2019年公司屈光項目收入同比增長26%,毛利率也從2017年的53%增長到了57%。
這很大程度源于屈光項目的量價齊升。一方面,年均6%的近視人數增長率,以及僅0.3%的屈光手術滲透率(美國高達1.8%),還有極大的屈光市場等待愛爾去挖掘;另一方面,屈光手術主要分為Lasik、SMILE和ICL,愛爾向高端醫療服務轉型過程中,全飛秒(SMILE)、ICL等高價位手術的占比不斷提高,平均價格由此拉高。
所有類型手術用時不超過30分鐘,快則5分鐘,且有標準化儀器操作,對比其他科室可復制性強,臨床經驗充足的醫生1天可以操作50-60臺手術。即便以單價最低的Lasik手術來算,一臺手術10000-18000元,一位醫生1天即可創造50-108萬營收。對比動輒幾小時的內外科手術,眼科的賺錢效率的確很高。
更不用說只需耗材,技術依賴度極低的驗光服務。它主要指OK鏡、框架鏡的配鏡服務,這兩者各占愛爾眼科視光收入的40%。近年來青少年的近視發病率不斷攀升,2000年小學畢業生發病率只有20%,2018年高達47%。這一趨勢或許要延續到2030年,是愛爾驗光服務收入的穩定保證。
白內障業務更是迎合了老齡化的發展趨勢。醫學界有一個指標叫做CSR,指一百萬人中進行白內障手術的人數。2012年至2018年,中國CSR從1072增長為2662,增速可觀。但根據《CataractSurgical Rate and Socioe買粉絲nmics:A Global Study》報告,2011年法國、美國CSR已達10000,澳大利亞已達9500,即使印度也超過了5000,中國仍處于落后水平。
原有項目的紅利尚待充分挖掘,愛爾眼科又開辟了一些新業務,比如干眼癥、老花眼。2019年正式推出的老花眼手術服務(晴新lens),目前在財報中被記入屈光手術項下。野村證券判斷,老花眼手術將成為愛爾2025年以后的主要增長動力。
梳理愛爾眼科的所有項目,幾乎都踩在消費剛需、天花板高、盈利性高的黃金區域。搭上眼科的東風,愛爾的營收增速常年保持20%以上,毛利率保持在50%上下。剩下的問題是:同樣是眼科賽道,為什么偏偏愛爾眼科做成了龍頭,這里面有哪些必然和偶然因素,作為其競爭者,華夏、普瑞、何氏為何難以匹敵?
02 非典型擴張
踩中紅利的不止愛爾,與愛爾同期成立的華夏眼科、普瑞眼科、新視界眼科、較晚成立的何氏眼科,都有著相似的成長路徑。
華夏起于廈門,普瑞起于成都,何氏起于沈陽,它們各自依托東南、西南、東北的腹地,不斷向全國擴張。不同的是,愛爾的擴張更早、也更快。增速加碼的節點是2014年。這一年,愛爾設立了第一支并購基金——湖南中裕并購基金,出資近1億,占股9.8%。
這支規模達10億的基金孵化了63家醫院,多數醫院都以2000萬以下金額持有其90%股份。通過并購基金,愛爾以1億資金、逾10倍杠桿,撬動了63家醫院的優先收購權。2016年,其中9家經營狀態良好,實現盈虧平衡,愛爾以5.8億元將其收購,平均每家花費6500萬元。
一位重倉愛爾眼科的二級市場機構投資人告訴搜狐商業評論,愛爾特有的并購基金模式,幫助其以較低風險在全國快速布局醫院,將競爭對手成功甩開。一方面,在盈虧平衡前,孵化醫院即便虧損,按照不足20%的投資比例,對財務數據影響并不大,愛爾借此將風險轉移至體外,另一方面,一旦培育成功,將孵化醫院吸納并表,將直接帶來盈利的大幅增長。
短短5年,愛爾眼科通過并購基金開了300多家醫院,每年至少新增30家地級市醫院,搭建了遍布全國的醫院體系。
這個資本邏輯的另一個好處在于,讓“三級連鎖”模式的效果更大化。上海愛爾作為一級醫院,省會城市是二級醫院,地市級城市是三級醫院,上級醫院對下級醫院提供技術支持,下級醫院向上級醫院輸送疑難雜癥。這一模式在醫院地域分布密集且均衡時才真正具有意義。
在眾多擴疆域的連鎖眼科醫院中,愛爾是少數成立之初就布局全國、擺脫了對單體醫院的營收依賴的玩家。
愛爾最大的競爭對手——華夏眼科雖然與愛爾成立的時間相近,但直到2013年,除了上海一家分院,華夏的版圖沒跨出過福建,比愛爾晚了整整10年。后者2004年前就把分院開到了四川、湖北,2009年上市時,業務橫跨華中、東北、華東、西南等地。地域營收分布也相對均勻,除了慣有優勢的華中地區,西南、華東、華南都撐起了愛爾超過10%營收。
華夏的營收地域分布則明顯不均。根據招股書,直到2020年第一季度,華夏的營收高度依賴華東(福建、上海等地),其他大區的收入占比無一超過10%。
最掙錢的廈門眼科中心2019年凈利潤2.35億元,當年華夏整個公司的凈利潤只有1.82億,這意味著廈門眼科中心賺的錢被用來填補其他醫院的缺口。
過于依賴單一醫院,對連鎖醫院而言并非好事,意味著盈利不可復制,抗風險能力更低。此外,華夏采用了更保守的“自建+收購”模式,許多醫院是內部自建,營收增速后繼乏力。進入2018年,華夏的營收增速僅14%,比上年低20個百分點,同期愛爾同比大漲25%。
實際上,就在愛爾第一支并購基金設立的那年,國內興起了一股民營醫院收購潮。上市公司、煤炭老板、地產商都加入進來,PE、VC紛紛成立醫療組。它們直接按互聯網的方法來給醫院估值,搶項目的不在少數,但熱潮很快消退,2019年大批醫院都在打折出售。
愛爾之所以擴張成功,并且成功盈利,是因為:一方面,眼科連鎖對比綜合醫院可復制性強、盈利和管理難度較低;一方面,愛爾通過并購基金,降低了擴張的風險;另一方面,帶量采購、醫保支付方式改革前,愛爾就享受了很久的醫保福利,政策擠壓對公司大盤業務影響不大。
許多時候,時間窗口和方向選擇就能造就一頭巨獸,而這往往是最關鍵的要素。
03 野蠻生長
除卻頗具財技的并購基金,愛爾的成長路徑頗為“野生”,這不僅體現在其早期通過“院中院”打下眼科連鎖的雛形,后來創建愛爾品牌后,它的營銷方式也頗為“野生”。
2007年左右,愛爾眼科部分分院的市場部改名“防盲辦”,主要工作就是去社區做義診,給老年人測視力、驗光,然后勸需要治療的老人去愛爾做手術。這筆由國家醫保覆蓋的醫療支出幫助愛爾獲得了穩定的營收來源。
打青少年市場時,愛爾采取了類似的方式,去學校做免費體檢,勸視力不好的孩子去愛爾配鏡。
常年打著“防盲治盲”的旗號,愛爾收獲了名聲,也收獲了用戶,初衷是什么,只有愛爾自己知道。確定的是,一些獲客行為被頻繁詬病。據《中國新聞周刊》報道,愛爾去學校給孩子免費體檢后,不論視力嚴重程度,都會告訴他們需要配鏡;在浙江寧波,愛爾直接到村里拉老人,免費接送和體檢,然后通知子女說老人要動手術,而子女買粉絲過公立醫院后得知,并無手術必要。
如果說這是為獲客打的擦邊球,那么此次與抗疫醫生艾芬的糾紛中暴露出的問題,就是一顆潛伏更深、威脅更大的雷。
去年5月,艾芬感覺視力下降明顯去武漢愛爾就診,副院長王勇為其實施了人工晶體植入手術。7月,艾芬視力快速下降,10月,艾芬視網膜脫落,12月底,她在社交平臺公布了自己對愛爾的質疑和控訴。
根據艾芬的表述,愛爾在流程化手術中忽視了她的個性化病況,致使其右眼視網膜脫落;主刀醫生王勇,在明知其有禁忌癥的情況下,依然為了留住客戶,勸其換多焦晶體。
盡管愛爾強調艾芬右眼視網膜脫離與5個月前的手術并無關聯,但此次事件手術前后依然有諸多環節有不合規的爭議。而在此之前,愛爾就有過類似的法律糾紛。
根據中國裁判文書網統計,2014-2020年,愛爾眼科作為當事人的醫療損害相關案件共75起,這些案件多數以私下調解和愛爾賠償結束。以愛爾每年逾60萬臺手術的基數衡量,這幾筆數萬到數十萬的賠償費是九牛一毛,案件也沒有激起水花,直到此次在武漢抗疫中頗具影響力的艾芬醫生成為當事人。
但愛爾向來引以為傲的資本化運作,與醫療結構的民生屬性之間存在著某些天然矛盾。眼科手術風險較低,可復制性強,因而愛爾得以快速擴張,群雄逐鹿的階段,把攤子鋪開更為重要,但個體的真實需求難免在規模化中被忽略。
愛爾上市后,陳邦定下了“三年連鎖全國”的目標,為此找到了并購基金的模式。就在艾芬做完手術的那個月,陳邦參出席了愛爾上市以來的第一次年度股東大會,他在會上信心滿滿,說疫情為愛爾帶來了“低成本并購擴張的難得機遇”。
激進的擴張仍在繼續,至少目前來看,艾芬事件更像是一個小插曲,資本市場依然愿意為愛爾買單。
04 后并購基金時代
也是在那場股東大會上,愛爾宣布并購基金模式即將“功成身退”。管理層表示,產業并購基金內的醫院度過培育期、規范期后,將逐步結束它的使命,未
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