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黑馬智庫,創業必讀
最近兩周,北京暴漲的房租引發了廣泛關注,過去租房市場雖然分散,但充分競爭,消費者剩余大,不同的租客可以各取所需。隨著房源集中,品質雖然上去了,但中心化問題也在快速爆發。
矯枉過正,物極必反。我們不知道租房市場的中心未來可不可去,但渠道早已中心化的傳統電商正在遭到顛覆,顛覆的主角正是以人群為重要節點,去中心化的社交電商。
伴隨買粉絲生態釋放的巨大紅利,電商的社交化成為一大趨勢,大量資本和企業涌入這條賽道,僅最近半年多,社交電商融資額達到數十億美元。從百億云集到千億拼多多,在社交網絡上分銷、拼團等新玩法層出不窮,對準一線到四五線,中產到普通消費者等不同層級用戶的爭奪,更像是讓眾多社交電商之間,乃至和傳統線上線下零售商,陷入到了一場久違、全面的洗牌戰爭。
“現在還處在分割人群的階段,但這種分割會在一年內迅速結束。”啟明創投合伙人胡斌說,顯然,這是一個令人激動的市場。今年4月,胡斌辭去掌趣科技CEO一職,抱著對新消費投資極大的信心,重新回歸啟明創投任合伙人,并在7月投資了社交電商「有好東西」。
面對當前的新消費產業,胡斌認為,更加混雜,但也更有意思了。作為中國互聯網最早的一批從業者,胡斌參與了搜狐、新浪、空中網的創業過程,09年加入啟明創投后,參與小米、知乎等互聯網消費項目的投資。
啟明創投合伙人胡斌
【投資人看新消】32期,野草新消費近日專訪了啟明創投合伙人胡斌,讓我們從一個兼具宏觀和微觀的角度,去理解社交電商的差異、可能性以及投資邏輯。
口述 | 胡斌
作者 | 折原
“沒有機會”領域中的巨大機會
(1)以消費者為中心是共通的邏輯
我畢業的時候,剛好趕上中國第一波互聯網浪潮,當時拿了好幾個offer,包括華為、巨龍和新浪。華為和巨人在那時候已經很大了,新浪才剛剛成立,還在萬泉河小學的一個四層小辦公樓里,最后我選擇了新浪。
因為當時互聯網給人的感覺太新奇了,非常有意思,所以之后的10年我也一直在做互聯網相關的創業。
那段時期的一些經歷,讓我看到了互聯網和商業里很多共通的東西。舉個例子,新浪為什么能在當時成為中國第一大門戶網站?是因為它的新聞。那時候做新聞的除了新華社,是沒有人上夜班的,但在我們的新聞中心只有4人時,就開始白夜班輪流倒。
那個時候的互聯網新聞,其實沒有人要求你一定要這樣去做,但實際上用戶需要在第一時間去知道很多東西。所以1999年5月8號,在科索沃戰爭上美國炸了中國大使館這個事,新浪能做到第一個報道,一戰成名。
現在任何一件事,你做到24小時跟蹤,大家都覺得特別正常,但在當時,這就是發明和創造。任何一個「breaking news」出來,都能在第一時間deliver給用戶。那時候中國的網民也就百萬量級,晚上能盯著你看的可能就幾萬人,但這些人對后來用戶的影響極大。
我們說互聯網精神怎么來的,從計劃經濟體制下,你有什么就生產什么,直接賣給用戶;到互聯網時代,根據用戶痛點,反向推導我應該提供什么樣的服務或者產品。雖然說的有點虛,但這樣的轉變是大邏輯。
為什么不斷地有新機會在誕生,傳統行業會不斷地被互聯網人顛覆?就是缺乏這種To C的思考方式。我在2009年加入啟明做投資時就開始關注消費,那時我們就把互聯網和消費放到一個組,叫inter買粉絲 and 買粉絲nsumer,簡稱intersumer。而它們所共通的就是To C的以消費者為中心的邏輯。
(2)從品牌、互聯網打通到掘金電商
2009年,整個互聯網圈還沒怎么開始談消費,但我為什么要關注消費?當時70%的互聯網公司還在靠廣告賺錢,其次是增值服務和游戲,然后才是電商。但我們發現消費其實有很多事情可做,當時的互聯網廣告和游戲的市場規模都是幾百億左右的規模,但消費隨隨便便找一個sector都是萬億,旅游、餐飲等單拎出來都是非常大的市場。
除了門戶和搜索之外,我們發現有越來越多令人興奮、好玩的事情可以做。雖然那時候還沒有消費升級,但至少有電商,電商是一個巨大無比的金礦,只不過是要慢慢挖掘。
中國還有很多東西談不上升級,因為很多領域還沒有品牌,不像美國拿個燈泡都能隨便說出兩個牌子,就像PC,不是蘋果就是IBM,沒有其他東西。中國有大量的東西你都不知道有什么牌子,連水都還沒競爭明白。
但中國有一點很有意思,就是品牌的形成過程,正好和互聯網的崛起是同一時間點。電商作為互聯網和消費的第一個結合點,我當時隱約感覺到的一點是,有很多看起來很傳統的東西,會以電商的方式煥發出新活力,機會巨大。
我后來參與投資的小米,恰恰就是這個時候誕生的。
小米是一家什么樣的公司?首先它肯定不僅僅是一個做手機的公司,盡管它很大的利潤可能來自于手機。但其實當時蘋果也一樣,蘋果當時有80%、90%的利潤就是來自與蘋果手機的銷售,但你能說它只是一個做手機的公司嗎?絕對不是。所以當時我們就看到這種機會還是挺大的。
小米做這件事的邏輯現在說起來很簡單,但雷軍當時給我們講故事時,只有一個塑料片,說這就是我們要做的手機,還不能帶走,這個事情說出來大家誰都不相信。
因為當時的手機市場,高端的有蘋果,安卓有TCL,低端的還有一大堆山寨機。大家都覺得說:做手機做了那么多年,每一個環節對于一般公司來說,能做好一件都是很了不起的事了,你們這幫人連硬件都沒碰過,從零開始,憑什么能把手機做好?
所以像小米這樣的項目,我們在投委會上也要經過大量的討論,最后投小米主要還是兩個判斷:
一是對雷軍的信任,小米最開始有一個極其豪華的創業團隊,團隊7個人每一個都是CEO量級的。這樣的團隊其實一開始挺令人擔心的,常識里這樣的團隊很難有很好的合作。但雷總能把這些人捏到一起,把所有人都穩住,小米后面能表現出那么強的執行力,我覺得這一點至關重要。
雷老大還有一個牛B的地方,就是他確實想明白了才來干這件事。我們經常講創業的偶然性,大部分創業公司都是先干,干到一半干得對,或者干得不對轉幾個方向才逐漸想明白。當然這些都是站在現在來看,當時能不能成大家也是打問號的。因為如果光看人不錯就投錢,那做投資也太容易了。
所以有了第二個判斷,當時很重要的一點就是,HTC的市值在很短的時間內漲到了100億美金,但我們覺得它做的手機并不夠好。而且說白了HTC在中國有多大名氣?之前叫多普達,誰知道多普達跟HTC的關系,沒什么人知道。
再加上當時安卓手機的痛點確實存在,待機時間短、動不動死機、輸入法難用、賣得還挺貴,跟蘋果手機的差距這么大,中間的消費者是有這個需求的,雖然很多公司沒有做到,但理論上可以而且必須是要達到的。
所以,如果拋開團隊執行上的不確定性,我們覺得中國絕對有公司能做手機做到百億美金量級。
但小米實現的路徑,卻出乎了所有人的預料。小米1出來之前,我們做了大量的調研,看TCL、魅族的第一款手機能做到多少。調研之后,我們覺得如果小米當時的第一款手機,能賣到10萬臺公司就死不了,賣到30萬臺就是階段性成功了。結果小米1就大幅超出了預期,它后來也一直走在一個超預期的路徑上。
小米的案例給我最大的啟發就是,有些看起來已經沒機會的東西,其實存在巨大的機會。當然每個案例都有自己的偶然性,但這些機會的背后一定都是剛才說的大邏輯,消費者沒有被滿足。
包括我們今天談的社交渠道電商,雖然從我過去的經歷來看,理論上完全不是我擅長的領域,但是有這些共通的東西在,一個VC才能買粉絲ver那么多的領域。
社交電商與傳統電商的兩大核心差異
(1)產品:社交電商的機會在于非標品
從To C和以消費者為中心的邏輯來講,電商走到社交的關口,是一個特別正常的現象。因為原本目錄式和搜索式并不能解決人們所有的需求,目錄式像傳統的百貨商店那樣,擺在那里,你去挑;搜索式是我明確知道想要買什么去搜索。
消費者要么是不知道要買什么,那就去商超或者淘寶上慢慢逛,這是偏女性的消費邏輯;要么是知道要買什么,直接搜索式的買完就走人,可能偏男性的消費邏輯。原本我們以為這兩者已經解決所有問題了,但從人性的角度很多時候并不是這樣。
舉個例子,就像我們當時投知乎一樣,你認為搜索引擎已經把人類所有的知識問題解決了。但其實很多沒有標準答案的問題搜不出來,比如你去問怎么評價雷軍,這是百科沒法去定義的,也不可能有一句話或者一段話就能準確描述。
當時我在看Quora的時候,大家都在問:社交問答有這個必要嗎,它跟百度百科有什么區別?所以很早的時候,我們就跟知乎創始人做了大量的探討,所有百度和Google能搜出標準答案的東西,都不應該在知乎出現,知乎上最有價值的內容恰恰是無法標準化的。
說回消費,有1萬件東西放在那里讓你去挑,或者想好買什么直接去搜索,就能解決你所有的需求嗎?
其實不是,你想想你開始為什么買蘋果手機?你真的知道蘋果手機有多好嗎?你可能只知道它20%的功能,很大程度上是你周圍的人在影響你,我覺得這就是社交電商本質的源頭。
類比知乎的價值邏輯,我覺得社交電商的機會在于值得被推薦,有推薦價值的品類。
很典型的就是非標品,比如水果,你很難用幾個品牌就去定義它。也包括一些標品,除了水和一些大的消費品類,像電視可能最后沉淀出5-10個品牌,還有大量東西可能不止10個牌子。
這些需要從很多牌子中做出選擇的標品,也有推薦的價值。一般的標品,可能傳統的電商平臺更容易做,或者它更容易切進去,社交電商的效率反而不會那么高。
(2)店主:賺錢更容易,做大更難
跟傳統電商相比,社交電商還有一個很重要的區別,是在個人店主的層面。
一方面是環境的變化,當年的淘寶店主更偏向于把100%精力,投入到一個個體經營的事業中,,從進貨到宣傳、推廣、買關鍵詞等,要操心的事情很多。
現在的基礎設施比以前要好很多,你只要粉絲多,再勤快點,大概知道用戶是誰,應該賣多少東西給他,剩下的事都有人幫你搞定。所以我覺得從個人做生意的角度來說,其實是更容易了。
不過反過來說,個性化也更難了。很多微商完蛋就是因為都同質化了,供應鏈又不能自己做,這種情況下,個人創業很難覆蓋上下游。現在云集或者有好東西這些公司,上下游很多事情是它們幫你做了,你只要focus怎么去經營好一個群,就夠了。
從這個角度講,個體創業者想做得很大也很難。因為很多價值不是你創造的,有平臺幫你做。你的價值只在于你能聚集到一堆特定人群,基于人群的購物場景是個人才能構建的,這是你該賺的。
同時店主這群人本身
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