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04 上海盟帆貿易有限公司電話(進中鐵分公司我該找哪里?總部還是分公司)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-17 20:59:40【】5人已围观
简介“比如工廠里缺一個什么急件,今天說,明天要,要去報關,得一個星期,誰能等得起?”一位與王衛同期創業,但后來專攻保稅物流業務的深圳公司老板說。這期間,很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地,一些專業的
公司成立之初,王衛不僅是老板,也是“挾帶人”,親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之后,王衛也經常在公司的大小會議上強調,一線的業務員才是順豐“最可愛的人”。
順豐的業務以一種不規范的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸,番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。
這個市場沒有什么門檻,政策監管缺失,初期的競爭者有很多,但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭,把業務導入正軌。王衛的手下認為,這取決于王衛“從不做投機生意”的原則。“做走私的人只想走私,你讓他做企業,做不來呀。”王衛用低于市場均價30%的價格攬貨,吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢,但生意紅火的出人意料,“每年賺個幾百萬不成問題”。
量大之后,王衛建立起正常的通關途徑,而政策的開放和完善,也給了他機會。把零散的“挾帶”生意集合起來,包裝成統一快件,系統化的快遞運作模式逐漸成型。
做業務的同時,王衛在當地鋪建了厚實的關系網。王衛是個能力很強的人,“講誠信,為別人考慮,看得長遠,能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。”
在王衛的精心運籌下,順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家,看似光鮮的企業最終逃不出“曇花一現”的命運,但順豐的深港貨運,卻成就了王衛的第一桶金。事實上,作為起家業務的香港件,目前仍是順豐業務的主力軍,占到公司業務總比重的40%。
1997年,順豐已經在局部壟斷了深港貨運,在順德到香港的陸路通道上,70%的貨由順豐一家承運。
有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關系。1997年香港回歸之前,作為國企的中鐵快運,希望通過鐵路打開香港的快件市場,但被派去廣東談判的人卻碰了釘子,最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到,當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務,即便自己開了這條線,也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。
快遞起步
1996年,順豐開始涉足國內快遞。
順豐的快遞是深港貨運的“自然延伸”,最初的產品基本是深港件,需求增長很快,順豐象一塊海綿,瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說:“那時候順豐只有十幾個人,大家圍在王衛身邊,同吃同住,每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣,每天早出晚歸,騎著摩托車在大街小巷穿梭。”
很快,順豐以順德為起點,將網絡的觸角延伸至廣東省以外,通過向長三角地區復制業務模式,進而擴張到華中、西南、華北。
在順德之外,順豐新建的快遞網點多數采用合作和代理的方式。每建一個點,就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似,分公司歸當地加盟商所有,互相連成一個網絡。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量,他們上繳一定數額的利潤,多余的則留下。令人驚奇的是,直到2002年之前,順豐一直都沒有總部,只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。
這種“自然延伸”式的擴張,靠的是自發的加盟。因此,順豐形成的網絡并不是有規劃的,而是哪里有市場哪里就有網絡。例如廣東省,下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點,而在經濟發展程度較弱的省份,除了省會城市之外基本沒有網點。
北方某快遞公司的老板介紹說,順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像,只不過更松散些。比如,加盟是一種公司之間的商業行為,需要辦理工商手續,加盟商們使用公司的統一標識,對外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨,但盈虧要自己負責。
由于是業務帶動市場,而此時的市場又很容易做,順豐便將全部精力放在了市場拓展上,甚至曾采用“人海戰術”,期望達到廣種多收的效果。
起初,順豐在業務運作中采取了一種簡單的承包方式,給業務員劃片、劃區,每人負責一塊“責任田”。各個片區在負責人的帶領下,從開拓到收獲,逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說,當時很多業務員騎摩托車取送件,時常有人不幸遇到車禍,斷胳膊斷腿是常事。“順豐是我們用命換來的。”業務員拼命換回來的是不菲的收入。1990年代末,順豐在廣東一些城市的業務員,已經有一大批月收入上萬元的。在這種示范效應下,順豐的網絡拓張一路順風滿帆。
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不只順豐一家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同,但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間,這幾家公司后來也成為國內快遞業分據天下的“諸侯”企業之一。
2002年成立總部之前,順豐在全國總共有180多個網點,雖然華東和華北市場進入不深,但名聲已經在外。而在九十年代末,國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40%,順豐從“香港件”一條腿走路,變成了兩條腿走路,有了奔跑的可能。
順豐在產品定位方面的謹慎策略,被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。
與諸多“快遞優而物流”的同行相比,王衛堅持只做快遞,而且只做小件,不做重貨。在大方向確定的前提下,順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系,與四大國際快遞重疊的高端不做,五六元錢的同城低端也不做,剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單,500克內收不超過20元的郵費,上門送貨,全國聯網,36小時到達。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外,直到今天,順豐的產品定位一直沒有任何改變。
據順豐一位內部人士透露,摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐,希望其參與物流項目的投標,但順豐考慮再三之后沒有接單。“重貨成本大,利潤薄,也不是我們的強項。”他說。
快遞行業是一個供不應求的市場,對于已經形成網絡的企業來說,問題不在于如何開拓市場,而是如何維護和提升服務。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候,是不會算計著去別人的碗里搶菜的。
王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。“很多事情不是我們想像的那么簡單。可以說,即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度,何況其他。”這位內部人士說。2003年之前,有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中,但王衛一直心如止水。
王衛并非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題,又不在與同行的賽跑中落在后面,順豐采取了一個獨特的策略:用提高價格來控制發展速度。2003年之后,王衛強行把年增長幅度壓在50%以下。但同期,順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。“依照這樣的速度,順豐完全可以實現每年100%的增長,但這樣會失去平衡。”順豐的內部人士表示。
這種舉措一部分來自主動思考,另一部分則來自曾經的教訓。在內部管理方面,順豐就曾經因為其獨特的模式吃過虧,甚至一度造成危機。
收權行動
對地方代理和合作者的放權管理,形成了順豐自下而上的發展動力,順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前,王衛曾短暫地離開過公司,每天陪太太喝喝茶,打打高爾夫,樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。
一心撲在市場上的順豐,網點和人員逐漸增多,被“承包”的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區,員工只有自己的經理,不知有順豐的老板。而一些地區負責人的行為出格,無法約束,與順豐的關系日漸緊張,大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人,甚至把業務帶走單干。“老鼠會”的名聲,在此時開始悄然傳出。
王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年,順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。
王衛的收權方式是一刀切,想留下來的,產權全部回購,否則走人。從用錢來解決問題,到擺平各種各樣的威脅、恐嚇,經過兩年的“整頓”,順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將代表話語權的所有資產牢牢掌握在自己手中,即便是在創業中跟隨他十幾年的人,王衛也不分給一分錢的股份。據說,在這個過程中,他甚至將曾經供職于公司的父親與姐姐拒之門外。
2002年,歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐,終于成立了自己的總部。此時的順豐,從上到下完全成為王衛“一個人的企業”。
之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力,與順豐從一開始設計的戰略密切相關。
由于采用分成的管理模式,業務員會把工作當成自己的事情來做,在片區負責人的帶領下,業務擴展的速度是飛快的,但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走,這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛的辦法很簡單,就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到,我能做到36小時。今天別人也做到了36小時,我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背后是強大的后臺支持系統。在這方面,順豐從來都舍得下本錢,花重金。
一些負責人離開順豐之后,憑借自己片區的業務資源,或自己開了快遞公司,或者轉投別家,但鮮有成“大氣”者。歸根到底,無論是自己做還是加盟別人,他們承運的快件都快不過順豐,至少都有半天的差距。而客戶一旦發現這些差異,又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因,王衛在收權的過程中,并沒有對公司造成元氣上的傷害。
同時,王衛的慷慨大方也是有名的,留下來跟著他干的人都很忠心。
王衛對一線開拓市場的負責人從不限制成本,只要他認為可以做,值得做的事情,哪怕收益很少,投入很多,他也會全力支持。一些負責人建立網點,想節約成本,只買了少量的電腦,但王衛認為電腦是辦公用的,如果不夠是沒法做好事情的,隨即主動撥錢購買。據說,地方負責人拿給王衛報銷的票據,無論數額多少,王衛總是看都不看就簽。
順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員,月薪一千出頭,但在順豐,兩三千很平常,八千一萬也不算高。管理層的薪酬,同行公司給十萬,順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了,王衛從來不會掃地出門,而是高薪奉養起來。
完成調整后的順豐,從2002年開始正式向華東擴展,隨著管理進入正軌,王衛的目標也從自發復制,轉向主動鋪開一張全國性的立體網絡。
用飛機運快件
成立總部不久的順豐,便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年,順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是,對于快遞行業來說,SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶,快件的投遞量一度反而有所增加。不過,對于順豐剛剛起步的全國擴張戰略,這畢竟是一個巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來。
疫情期間,航空公司的生意非常蕭條。2003年初,借航空運價大跌之際,順豐順勢與揚子江快運簽下合同,成為國內第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業。
據順豐高層透露,揚子江快運目前的5架737全貨機,全部由順豐租下,其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸,往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外,順豐還與多家航空公司簽訂協議,利用國內230多條航線的專用腹艙,負責快件在全國各個城市之間的運送。
用飛機運快件的成本不菲。據了解,其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。
不過,這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機,順豐實現了全天
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