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04 中國企業進入海外市場案例分析(中國企業開拓海外市場的案例)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-24 04:41:13【】3人已围观
简介分企業不具備這些條件。其次,這種海外投資模式成本高,危險性更高。國際知名品牌不是一朝一夕的,經過幾十年甚至上百年的時間積累,需要長期的品牌投資,應該說,品牌的價值實際上是品牌的投資回報。海外企業不僅生
中國企業參與國際的市場競爭中,我們必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質,信譽和形象,在一定程度上,是也一個國家的綜合國家實力的象征。元素組成的品牌是競爭力,良好的品牌意味著競爭力的創造和發展的品牌是一個長久的企業,一個的最有效的手段保持市場的活力。一個企業進入的國際市場,沒有不管以何種方式,應該被視為整個的中心思想,創建公司的自己的品牌。有一個一定的強度要發展到一個跨國公司國內企業需要實施的國際品牌戰略,需要堅持以自有品牌在海外的投資,以獲得競爭優勢的國際聲譽,樹立自己的品牌,形成一個國際品牌。
4海外并購&A品牌投資模式
海外M&A品牌的投資模式是一種創造自己的品牌投資模式是非常不同的投資模式和海外,它是通過兼并和收購國外知名品牌,其品牌影響海外投資模式,以開拓當地市場。這種模式的主要特點第一,RTO,即收購國外當地知名品牌的“殼”,然后通過的“殼”的產品包裝,訪問或恢復的身份,當地的消費者快速進入當地市場的一個知名品牌。經營不善或破產的海外公司由于兼并和收購是現成的,還是有一定的影響力和銷售渠道,所以這種模式下,無需為海外品牌建設和品牌推廣的時間和成本。第三,是適用于一定的資本基礎,良好的信譽,國外知名品牌的大型企業收購和管理能力的模式。
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海外收購品牌的模式,已成為一個獨特的模式在TCL集團的海外投資。在2002年9月,中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司,通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司有限公司(施耐德電子公司)收購了113年的歷史,在德國和歐洲的基礎上廣泛的百年老店,被稱為“德國三大民族品牌施耐德電子有限公司公司的主要資產,包括商標專用權“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿爾)等知名品牌。 TCL集團,并于2003年7月收購的德國施耐德花費了數百萬美元間接收購著名家電企業格威·迪奧(Govedio),此次收購的全資收購。格威迪奧一個VCR,DVD,視頻信道的公司,約200多萬美元一年的銷售額。 M&A美國格威迪奧,TCL集團仍計劃繼續銷售的產品,如彩電,洗衣機使用格威迪奧品牌在美國市場,并努力擴大在美國的市場份額。借用國外品牌開拓海外市場,TCL集團已成為一個獨特的海外營銷戰略。
是最重要的優勢,在國際競爭中,成本優勢和產品優勢,最糟糕的是品牌優勢,通過收購國外一些知名品牌的海外投資,其他長期彌補我們自己的短,實現三??個方面的優勢相結合,有利于提高中國企業在國際市場上的競爭力。
五個海外品牌輸出投資模式
海外品牌輸出投資模式指的是我們的獨特品牌優勢的企業開展境外投資,并沒有投入太多的資金,并在股權合資品牌的形式,或以其他方式采取特許連鎖經營的擴大。這種模式開展海外投資的中國企業是幾個比較典型的北京同仁堂之一。
歲的中國北京同仁堂有330多年的歷史,已成為一個現代化的大型傳統的中國醫藥企業。同仁堂品牌世界著名的在家里和國外,作為一個中國馳名商標,其品牌的獨特優勢。同仁堂商標保護的國際組織重建在世界上50多個國家和地區,以及內地第一家在臺灣注冊的商標申請注冊的,而同仁堂的產品已銷往世界各國和地區的超過40。同仁堂在中國擁有超過300個零售和特許經營藥房,成立了10人或以上的海外公司或藥店,在2002年中國企業最大的出口。很明顯,知名品牌,同仁堂同仁堂集團開展跨國經營,已成為一個獨特的優勢。同仁堂的海外投資,無論其他品牌的股份,合資企業或獨資企業,特許經營,連鎖必須要注意“同仁堂”的舊中國海外輸出的旗艦,拓展海外市場。佟仁湯品牌的海外輸出投資模式,在前面的分析,海爾集團,由海外投資模型創建的獨立品牌,這是“去了”而創建品牌活動的側面,而前者是出來“散步”更在國內和國外的成熟品牌。
使用這個模型的前提條件是,企業必須擁有知名品牌和自主知識產權,這是大多數中國企業的“軟肋”。因此,大多數中國企業不具備的條件,采用這種模式。然而,隨著步伐的加快,中國企業創名牌的過程中,我相信一段時間后,這種模式將逐漸流行,因為很多外國跨國公司在中國投資都采用了這種模式進入中國市場。總體來說,中國顯然缺乏在世界著名的,但在中國傳統醫學和中國食品行業,一些企業有自主知識產權和知名商標,在國際上具有核心競爭力的。這些產業的跨國經營和海外投資,一定要注意發揮比較優勢和競爭力的自主品牌,努力為企業做??大做強,成為中國工業跨國公司的獨有特性。
海外資產并購模式
所謂的海外資產并購模式是指中國企業的海外收購方購買全部或主要經營的目標企業的資產,或收購其若干,為了實現其投資行為的控制或參股的股份數目。中國企業的收購目標企業一般不承擔目標企業的債務和可能發生的賠償只承擔原目標公司的資產和業務。 2000年4月,萬向集團整體收購美國舍勒公司屬于海外資產并購模式,如意大利冰箱制造商海爾集團收購了北京東方電子集團收購了現代電子,中國海洋石油有限公司,中號有限公司及瑞士,西班牙益普索(Ipsos)在印度尼西亞,中國石油天然氣集團公司5個油田的部分權益的投資兩百多億美元收購的資產在印尼,中國網通(香港)公司為首的收購亞洲環球電訊網絡的石油和天然氣田資產,華立集團收購飛利浦在圣何塞的CDMA移動通信部門,上海制皂集團有限公司收購美國SPS和Polystor的,可充電電池生產資產項目也屬于這種類型的投資模式。
的舍勒公司成立于1923年,是三個部分生產在美國汽車市場的供應商之一。早在1984年,舍勒了萬向普遍的總和的3萬臺的訂單,通用汽車零部件生產開始的道路。萬向在美國市場銷售的產品都貼上了“舍勒”商標。從1994年開始,由于市場競爭日趨激烈,加上內部決策失誤,舍勒業務開始走下坡路了。后來,舍勒主動提出收購的要求普遍。結果,通用花了42萬美元收購的主要資產,如品牌,技術專利,專用設備及市場網絡舍勒公司,廠房,設備是由另一家公司購買。最直接的影響更深遠的意義,并購“舍勒的普遍提高,至少在500萬美元在美國市場每年的銷售額。”舍勒,通用產品由于收購的本土品牌,技術和生產基地的支持。
兼并和收購的資產進行海外投資,目標是能夠避免傳遞給我們的企業在原有的債權和債務。因此,海外投資,兼并和收購,我們的企業考慮海外目標公司可能存在債務目前還不清楚,賠償造成的交易完成后,可提供給其他人,資產收購提供擔保。此外,在兼并和收購的資產,只要目標公司的資產出售有利于股東法定人數,可以進行收購,即使目標公司有少數股東想阻撓實際收購不影響我們的業務。
企業進入海外市場的最佳時機和方式應該是什么
在討論海外擴張的時機之前,我們先說說企業進入海外市場的目的和方式。總體來說,企業進入海外市場有三種直接目的:其一,采購(原材料或成品)。例如中國鋼鐵公司在國外購買鐵礦石,美國沃爾瑪公司在中國進行集中采購等;其二,制造。例如跨國公司在中國設廠生產,用于中國或國外銷售;其三,銷售(產品或服務)。例如國外軟件公司在華銷售其軟件產品,國際買粉絲公司在華銷售其買粉絲服務,國外制造公司在華銷售其電子、制造產品等。這三種目的并不互斥,很多時候多個并存。
相對而言,在海外進行采購難度較低,因為有錢總是好辦事,最關鍵的是要找到合適的目標產品,并把握住定價、付款條件和對方信用。因此很少聽說過跨國公司在中國采購,或中國公司在國外采購而“慘敗”的例子。
而在國外進行銷售難度最大,因為面對新市場、新銷售渠道、新顧客、新的政策和監管環境,如何能設計、制造和銷售對路的產品永遠是一項強大的挑戰。對此目前世界上尚沒有任何可以快速復制的成功經驗,即使任何強大的公司也不敢夸口自己能夠對此完全勝任。只要看看跨國公司們在中國的表現就可以知道這有多么困難。例如微軟這個世界最成功的高科技公司,受人尊敬并擁有豐富資本,但是在中國努力奮斗超過十年之后在中國的營業額僅占其總收入很小一部分,與中國的市場容量和其在中國的投資很不相稱。當然微軟在中國畢竟還是相當成功的,相對而言,世界著名高科技公司雅虎在中國的業務平平,美國白色家電巨頭惠爾普從中國的黯然退出就更說明在一個新市場開辟業務的難度了。
在海外進行制造也存在相當的難度,因為這通常涉及到投入大筆資金買地或租地,招募并使用當地人力資源,并遵守當地的政策和監管。如何管理并激勵另一種文化下的員工,如何建立合理的企業文化,這都不容易。但是從難易程度而言,海外制造仍然比海外銷售相對容易一些。這一點也可以從中國目前制造加工業的繁榮景象體現出來,因為很大程度上歸功于無數海外公司在中國投資開廠的結果。四種方式利弊論
一個公司進入海外市場的方式主要有以下四種:第一,尋找合作伙伴進行他國業務代理(基本不投資);第二,與當地企業建立合資公司;第三,通過收購或合并進入新市場;第四,自己開展業務,自建新工廠或業務網點。這四種方式各有優缺點。
因此一個公司在考慮進入國外市場的時候一定根據自身的業務目的、面臨的中外市場條件、可能的進入方式、難度和復雜性等因素來綜合決策進入的時機和方式。
一般來說,對于欲進行海外原料或產品采購的企業來說,由于市場進入的操作難度較低,企業規模大小對進入時機的選擇并不重要,而進入方式更加重要。對于規模較小的企業,通過外貿公司、網上資源或中介公司進行采購均可行,關鍵是要找到有實力和信譽的合作伙伴或中介公司。對于企業規模較大而采購的產品對企業又具有戰略重要性的時候(如石油、礦石、煤炭等),或者采購額巨大的時候,如果完全通過中介公司操作可能受制于人,不利于企業的長期發展。所以應考慮加強參與,通過獨資、合資或收購資產的方式進行操作。
對于欲在海外通過投資進行生產或銷售的公司而言,市場進入的時機十分重要,因為這不僅涉及到大量資金的持續投入,還涉及到供應鏈的延伸或重整,人力資源的培養和保留,品牌的培養和推廣、政府關系、供應商關系的培養和維系等等。企業的學習周期相當長,對當地負責人能力的要求高,風險和不確定性極大。正式由于前期投入高、風險大,因此建議小型公司避免直接投資型的進入方式,而盡量通過合作伙伴的幫助進行。
另外,在需要投入大量投資進行海外進入時,應該在前期花成本做各種調查分析,對自己的現狀和競爭對手的情況有充分的研究和對比,在此基礎上形成合理的市場進入策略。在此需要特別強調中介機構的重要性。因為進入他國從事業務需要一系列的有關法律、財務、市場、商務方面的數據和服務支持,僅靠網站搜索、大使館和所在國招商材料通常不夠。實際上,國外跨國公司在進入中國時通常獲得管理買粉絲公司等中介機構的協助,而最近我國公司成功海外收購的案例中(如聯想收購IBM計算機部門)也都有這些中介機構在背后的強力支持。
但總體來說,中國公司尚沒有普遍接受這種做法,或認為價格太高而不能接受。從我們協助中國公司海外市場拓展的經驗來看,如果在前期投入適當買粉絲經費用于市場研究和商務分析,其成功率和時效性都會大大提高、成本也能明顯降低。實例:去年國內某大型國企數千萬歐元收購了一家西歐瀕臨絕境的制造型公司,據我們在歐洲的內部消息,原本買方心理底價僅僅是目前成交價的三分之一!如果當時能夠對被收購公司進行更加深入的調研分析,該國企有可能節省上千萬歐元的資金。
隨著我們經濟實力的進一步增強,今后中國企業跨出國門拓展
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