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09 班級文化建設買粉絲文案(跨年活動文案)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-08 10:39:56【】1人已围观
简介設計,并且每次活動結束都會有例行的反饋迭代環節。另外也建立了三人策展小組(一名策劃經理/一名現場主持/一名后勤執行),讓活動從議題到落地,變得更加順利。在內容運營層面,我們選擇買粉絲做為輸出途徑,無論
在內容運營層面,我們選擇買粉絲做為輸出途徑,無論是活動報名文案,還是活動實錄總結等等,都樹立一個比較高的標準。團隊的成員可以花一天的時間,前后修改文案數十遍。可以為了更好的視覺體驗,而通宵做圖做排版。毫不夸獎的說,在當時我們的買粉絲排版就已經做到了最優,一切都是以做設計做PPT的角度去呈現我們的內容。
但唯一做的不好的便是團隊運營,作為發起人的我,沒有帶團隊的意識,未能很好的規劃如何建設團隊,團隊中人員的權責也并不匹配。前期大家還是抱著熱情來做事,這些問題沒有暴露出來,而到了后期,隨著活動越來越密集,做的事情越來越多,這個問題就暴露出來了。
嘗試過一些調整,也組織過一些討論,但那個時候因為自己能力受限,也沒有想法去尋找外援,并沒有很好的解決這個問題,因此就沒有挽回團隊最后解散的命運。
第四個階段。做平臺/平臺人
做平臺的階段需要團隊中有盡可能多的人來hold住各種布局,在約讀社進展半年后,再做一個部落主題閱讀的活動中,帶來行動的上的轉變帶來了社群的裂變,孵化了諸如筆格團、咖啡相對論、夢想電臺等項目。
但也帶了了挑戰,如何更好地組織這些人,激勵這些人,就成為了挑戰。首先受到挑戰的就是團隊運營,在這個節點因為沒有處理好,因此在做平臺這一塊就沒有了后續了。
這個產品是我自己最不滿意的,最不想提起的。
因為在做周末約讀過程中,回到了一個原始狀態,邀請一些達人,圍繞一個主題,展開比較有深度的分享,給一些報名而來的聽眾聽。整個互動的關系是分享者和聽眾這種兩個陣營之間的,并沒有將這兩者塑造成一個整體。
在那樣的產品形態下,聽眾是被動的,并沒有變成一個主動輸出者,甚至在聆聽的時候,都不太算是一個主動的輸入者,因為有些聽眾可能僅僅是聽過就算了。另外活動之后,也沒有了后續,沒有促進學習者之間的互動與連接。
從上述兩個維度來看,整個產品喪失了原來約讀社社群的兩個非常重要的兩個理念。究其原因,是我當初在設計時候,生怕走上原先的老路,而走上了一個輕運營輕設計,只關注內容好壞的一個簡單些的路子,但事實證明,偷懶是不行的。
約讀社運營成功所證明的點在于,社群盡管前期做的很慢,但一旦社群把文化模因沉淀出來,就可以做的很快。采用社群運用一些線下沙龍或者策展活動,文化的傳承是最重要的,只有塑造好了文化模因,才能更好的進入可復制的狀態。
另外考慮到最近越來越多沒有溫度的訓練營或者分享營的出現,他們多是知識的搬運工,而忽略了人與人的思考交流,以及人與人面對面帶來的不一樣體驗,導致線上很難有更深入的鏈接,因此如果我繼續做,還會選擇線下產品,一定會沿著約讀社曾經的路子走下去。
如果把社群比作微型社會,它依舊呈現出金字塔特征。以一個150人的社群為例子。
頭部是1個領袖,一個位居中心的精神引領者。
頸部則會是五位具有話語權和影響力的大咖。
腹部則是30個具有一定影響力的成長型IP,他們最活躍的在社群內部,向下發聲,向上鏈接,將整個社群構建成網狀。
而尾部則會是150人所謂的”吃瓜群眾“,或者說占據很大比例的分母基數,他們中有的人會跳出來進入腹部,少有人能夠到達頸部和頭部(一旦他們有了這樣的想法,就必須出去建立自己的,這邊是社群的裂變)
依照這個模型。
線上的鏈接,會更有利于縱切面的交流,一切是趨于中心,在互聯網上領袖和大咖蠶食了所有的注意力和粉絲。并且線上的交流多事信息層面的交流。
因此我接下來要做的有序星球社群,則會更傾向于線下鏈接與結伴學習,共同實現自我成長與轉變,然后再去做類似大咖分享的深度課程,來完成對于任何維度的深度理解與學習。
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