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01 保利集團海外事業部(馬上要找工作了,有誰了解新城控股集團嗎待遇怎么樣?)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-15 03:48:24【】8人已围观
简介案例解讀:碧桂園的組織結構為何折騰不休?前言:謙啟學堂“管理者社群”每周分享一個案例,引導大家透過現象看本質,從大家都能看到的一樣的事件中,進行關于企業經營管理的不一樣的深入思考,在一次次的訓練中提升
案例解讀:碧桂園的組織結構為何折騰不休?
前言:
謙啟學堂“管理者社群”每周分享一個案例,引導大家透過現象看本質,從大家都能看到的一樣的事件中,進行關于企業經營管理的不一樣的深入思考,在一次次的訓練中提升洞察力、結構化思維能力、企業管理系統觀,并豐富企業管理相關知識。上周四分享的是碧桂園組織結構調整的案例,本文是分享總結。
深耕下沉市場的碧桂園被譽為房地產界的拼多多,勢頭強勁背后是組織的蓄力和支撐。
碧桂園從一個項目發展到上千個項目,從區域企業拓展為全國性企業,甚至發展海外市場,不僅是搭上了中國新型城鎮化建設的順風車,更重要的是,一方面能夠認清市場并快速布局;另一方面,是修煉內功,讓組織發揮勢不可擋的力量。
今年新冠疫情的發生,使房地產市場的波動和周期表現得更加復雜,對于銷售市場的有效判斷和布局,成為所有房企的必修課。
5月11日,碧桂園又悄悄地開始了一場組織架構大調整,拆分滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等15個大區,向下裂變;另外,還有6個區域的管轄范圍進行了變動,調整后,碧桂園的區域數量由47個激增至73個。
本次調整主要是根據所在區域的市場容量、業績規模、管理半徑、團隊綜合能力等實際情況,靈活采取合并或者裂變的措施。至于調整的原因,碧桂園方面表示,這是去年以來集團主動進行一系列組織架構調整的最新延續,目的就是適應市場的變化,有利于繼續深耕三四五線市場。這個新的市場變化就是疫情之后樓市開始復蘇,“小陽春”初現,這種復蘇不僅發生在一二線城市,也在一些三四線城市出現。而且,碧桂園根據最新的一些市場數據也發現,下沉市場并非像之前預想得那么差,復蘇的力度超出預期。
其實,近兩年的樓市波動越來越劇烈,今年疫情更是進一步放大了風險,對房企的經營提出了挑戰。在過去一年多里,碧桂園、萬科、保利等十余家房企都進行了多次組織結構調整和人事變動。與之前收縮精簡調整不同的是,碧桂園這次新動作帶有擴張的意味。并且,碧桂園的組織結構調整并沒有結束,4月3日,總裁莫斌在管理會上表示,未來可能根據市場、內部管理需要繼續調整,然后聚焦深耕、提高效能。
在碧桂園的發展歷程中,每次重大組織變革都踩準了市場和業務的點,我們來看碧桂園從成立到現在都進行了哪些組織變革。
從這張圖中我們可以看到,碧桂園從1992年第一個項目開發到現在一直沒有停止變革的步伐,組織層級從二級管控發展到目前的四級管控,總部、區域等各層級的主要職責和權限也在不斷調整。
階段1:二級管控 。1992年碧桂園在順德開發了第一個樓盤,之后逐步向廣州華南地區擴張,2007年在香港主板上市,在這一階段碧桂園都是總部高度集權的二級管控模式,總部直接管理各個開發項目。
階段2:弱區域三級管控 。2008年,碧桂園提出實施全面拓展戰略,這時的碧桂園已經走出廣佛地區,向珠三角和長沙、黑龍江、湖北、江蘇等全國區域拓展,這時總部直接管理項目有些吃力,因此設立區域層級進行協調,但區域權力有限,實際管理過程中也出現很多問題,這個在后面我們也會提到,這里就不過多展開。
階段3:強區域三級管控。 2010年莫斌進入碧桂園,任總裁和執行董事一職,總部向區域授權,將區域做實,三級管控模式一直持續到2017年,中間2015年的時候有過戰略調整,這種三級管控模式也為戰略執行提供了支持。
階段4:四級管控。 2017年碧桂園進入業務爆發期,“總部-區域-項目”這一模式已經無法適應當時的發展情況,因此提出在區域和項目之間增加城市公司,進行四級管控,隨著市場的變化,這一階段也進行了其他組織調整,總體上可以說是碧桂園的收縮精簡階段;進入2020年,碧桂園又進行了兩次比較大的組織結構調整,先是2月份的合并一些區域,再到5月11日進行的區域裂變,這時,碧桂園有一些擴張的意味。
不管是緊跟市場腳步靈活擴張,還是在行業下行、市場緊縮下的收縮精簡,我們可以看到,碧桂園所展現出來的是它靈活多變的組織。
那么,碧桂園具體的組織結構是怎樣的呢?接下來我么們來了解一二。
首先看二級管控架構,總部定位于資源整合平臺、重大決策平臺和服務支撐平臺,依靠集團的集中式強管控取得了相應的成績。在這一架構下,各個中心部門需要承擔起制度建設、計劃管理、日常管理、知識管理及協作配合等職責。
但隨著碧桂園規模日益壯大,現有模式顯然難以推動公司發展。隱患在2008年碧桂園開啟全國戰略后開始顯現,隨之而來的便是效率下降等諸多問題。同時,在金融危機和房市寒冬的影響下,碧桂園銷售與利潤均沒有達到預期。
隨后的2009年2月,碧桂園召開了項目管理改革啟動會議,決定真正放權,總部僅管理區域,不再直接管轄項目。但由于放權有限,此時的區域僅能起到協調作用,一旦發生問題,項目還是會先找總部。
2010年7月22日,新任總裁莫斌的到來為碧桂園的改革和持續發展帶來了新的動力,同時帶來先進的“1+3”管理思想,突破了碧桂園以往垂直管理的局限性,真正將“總部-區域-項目”三級管控模式做實,為碧桂園的二次騰飛奠定了管理基礎。
所謂“三級管控”,是指總部精干高效、區域做實做強、項目責任到人,各層級的定位如下:總部:重大決策的平臺、服務支撐的后臺和過程檢查中心;
區域:管理中心,負責所轄范圍內所有項目資源的整合與配置;
項目:完成任務中心,項目管理部作為項目實施主體,負責項目現場進度、質量、成本、安全的管理。
隨后,碧桂園總部開始加大授權力度,助力區域做實做強。在“三級管控”模式下,碧桂園推出了“1+3”在內的一系列管理措施。何謂“1+3”呢?
1個目標:確保項目利益最大化從而實現公司利益最大化;
3個中心:職能部門以服務項目為中心、項目工作以保證營銷為中心、營銷策劃以項目利潤和現金流為中心;
3項抓手:抓工程質量、抓總部服務、抓績效考核;
3級管控:總部精干高效、區域做實做強、項目責任到人。
但三級管控階段下的碧桂園,并沒有平衡好總部與區域間的權責關系。總部認為區域承責能力不足,選擇性放權。區域則覺得總部對其“束縛”太多,關于“集權”和“放權”,一直有兩種聲音在相互博弈。
為了讓區域能夠承擔起責任,總部根據項目成熟度及地理位置不同,將區域劃分為特級區域、一級區域及非一級區域,對不同類型區域公司采用不同的管控方式。其中特級區域是集團唯一不設拿地成本限制的區域;一級區域則可獲得集團“9+X”授權,最主要是在拿地方面擁有極大自主權,可直接交由土地決策委員會審理通過。
伴隨著一系列的組織調整和管理變革,碧桂園迎來業務爆發期。2017年,碧桂園實現合約銷售約人民幣5508億元,首次超越萬科、恒大,成功“登頂”國內房企排行榜。
規模急速增長背后,是管理半徑過大所帶來的負面影響,為了更好地管理全國各地的上千個項目,碧桂園內部正在進行一場組織結構手術,即在“區域”與“項目”兩個層級之間增設“城市公司”,也就是在區域內分成若干的分區,各大區域開始權力下放,把項目交由城市公司直接管轄。
區域總部只做制度標準、管理考核、幫扶城市公司、幫扶項目方面的工作;城市公司則負責具體業務的落實執行,也相應對城市公司內各項目的管理指標負責。
在“總部-區域-城市-項目”四級管控模式下,總部還需進一步加大對區域的授權力度,讓區域在管理城市公司時更加靈活。比如人才招聘,此前項目總的選聘和任用均由總部負責,而調整后這一權力逐步移交給部分發展快、能力強的區域自行開展。
2018年中,碧桂園又提出了“提質控速行穩致遠”戰略。在這一戰略指導下,碧桂園開始了自創立以來規模最大的一次組織變革。
2019年初,碧桂園對功能類似的部門進行了整合,使集團在投策、財務、營銷、成本、行政等重要業務板塊效率更高,流程更精簡。調整后,碧桂園總部的組織結構如下:
中心:共有13個,包括投資策劃中心、財務資金中心、成本管理中心、運營中心、設計管理中心、品牌營銷中心等。
部門:隸屬于中心,共計37個,例如成本管理中心下的成本管理部、工程招標管理部2個部門。
事業部:共5個,包括產城發展事業部、新業務事業部、海外事業部、海外1+1事業部、和創新投資事業部。
今年2月底,在一眾房企紛紛開啟線上賣房的熱潮時,碧桂園再一次進行了大刀闊斧的調整。這次改革涉及總部和區域兩個層面:
總部層面:將投資策劃、設計管理兩個中心合并為投資策劃中心,進一步精簡。
區域層面:將部分業務規模偏小的、地域鄰近的區域進行整合,以有效利用優勢資源,提升區域工作效率和擔責能力。
具體區域合并情況大家可以簡單了解,但其中比較重要的是,有些區域是裂變后的再合并,例如蘇南區域、滁州區域、皖東區域此前都是由江蘇區域拆分出來的,此次蘇南區域并入到江蘇區域,滁州區域和皖東區域合并為皖東區域。
最后,我們再來回顧一下碧桂園的組織結構調整過程中,不同層級的變化和對公司整體來說所起到的作用。
總部從直接管轄項目中脫離出來,能夠更專注于公司整體發展和戰略調整,總部目前的12個中心為區域條線提供支持,5大事業部全面負責公司的整體業務發展方向;
區域從協調總部與項目的弱管控走向管理中心,逐步將業務下沉到所轄區域的城市公司,支撐區域層面分分合合的靈活調整;
城市公司成為業務執行中心,落實到項目,同時能夠解決管理半徑過大造成的問題,兼顧城市特點,對項目的管理指標負責。
至于碧桂園為什么進行如此頻繁的組織結構調整,其實是為了順應市場變化。樓市已經進入存量時代,稍有風吹草動就能引發海嘯級的波動,在這種情況下,碧桂園之前進取型的區域劃分已經不能適應市場,做出調整在所難免。更何況,各大房企無法對抗政策變化和市場發展,做高周轉、追求規模化是必然之路。
主編:謙啟買粉絲 | 陳勇
出處:謙啟管理評論
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馬上要找工作了,有誰了解新城控股集團嗎?待遇怎么樣?
新城很不錯啊,最近幾年發展很快,現在都已經排名第8的房企了。待遇也很好。
新城對校招生貌似也很重視,嫡系部隊,培養和發展都會給到大量的資源傾斜。
待遇更不用說了,房地產行業本來就是待遇偏高的,新城是行業里面薪酬上等的,待遇肯定不是問題。
新城控股集團股份有限公司(簡稱新城控股或新城控股集團,證券代碼:601155.SH ),1993年創立于江蘇省常州市,集團總部設于上海市,是國內首家實現B轉A的民營房企。
新城控股集團已成為住宅地產和商業地產的全國綜合性地產集團,主營業務包括住宅開發、商業地產開發與商業運營管理。
新城控股集團長期堅持“住宅+商業”雙輪驅動戰略。在城市布局方面,基本完成了對全國重點城市群、重點城市的全面布局,初步完成了“以上海為中樞,長三角為核心,并向珠三角、環渤海和中西部地區進行全國擴張”的“1+3”戰略布
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