您现在的位置是:Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款 >
01 華為是如何打開海外市場的案例(除了芯片困境,華為手機在海外市場還面臨更大的挑戰)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-07-23 06:12:04【】1人已围观
简介了解華為戰略神器——“五看三定”戰略規劃是門藝術,存在偶然性和不可復制,但戰略管理才是科學,科學是要見到必然的結果的,要通過科學的管理過程把我們的戰略轉化成市場結果。華為其實并沒有刻意地追求戰略規劃的
了解華為戰略神器——“五看三定”
戰略規劃是門藝術,存在偶然性和不可復制,但戰略管理才是科學,科學是要見到必然的結果的,要通過科學的管理過程把我們的戰略轉化成市場結果。
華為其實并沒有刻意地追求戰略規劃的精妙,他花了大量的精力在進行戰略可執行的科學管理,我們把這個稱之為DSTE(Develop Strategy To Execution),有了這套框架就能確保我們從戰略規劃--戰略解碼--戰略執行--戰略評估形成一套閉環的動態螺旋成長的機制。
華為的戰略管理框架(五看三定模型)是一套非常系統的思考方法,對企業戰略的制定具有重大的價值。
上圖可以說是華為整個戰略管理的核心框架圖,叫“五看三定”模型,它整個的流程包括了四個部分:
第一個部分叫戰略洞察,通過“五看”的方式(看行業趨勢、看市場客戶、看 競爭、看自己、看機會)最后輸出戰略機會點;
第二個部分叫戰略制定;
第三個部分叫戰略解碼;
最后部分是戰略執行與評估
一、“五看”
1、對行業與趨勢的洞察
從宏觀的角度,包括怎么看待國家層面的政治、經濟、文化、 社會 等等方面的變化與發展趨勢,這些趨勢將會為行業帶來什么樣的影響與變化?整個產業未來的技術發展趨勢是怎樣的?會發生哪些變化?
戰略就是要“聞”到有錢味的地方
通過商業模式、利潤模式的創新,帶來新的戰略機會點。
一個行業之所以存在,肯定是因為賺錢。但是如果把整個產業鏈拉開,你會發現有些賺得多、有些賺得少。
比如豬肉產業鏈:我們把整個豬肉鏈行業打開。種豬,就是小豬進行飼養、防疫、 管理等等。成豬,基本是屠宰、分割、加工,再到渠道、零售、消費者。
好幾年之前,中國的豬肉產業很悲催,所有成本基本都是透明的,每個成本層層疊 加,毛利率都很低。但是這個產業鏈有兩個部分很賺錢的,一部分是種豬,另一部分是渠道。
溫氏股份是主抓種豬。過去種豬都是進口,因為國外的種豬出欄率高、長得快。溫氏股份將國外的種豬引進,然后授權給養殖戶養,迅速長大后再收購,再賣給各地的渠道。通過這個方式,賺了很多錢,這個比較典型地把產業鏈延伸到了種豬。
另外一個是牧原股份,這個公司打了另一個套路,為中國提供高品質的豬肉。
過去幾年,中國環保政策要求養豬行業必須遠離污染地區,所以散養戶迅速消失。消費者也不斷消費升級,希望可以吃到全程可追溯的豬肉,牧原股份就這么做,整個過程都有攝像、跟蹤,豬肉都是低抗生素的,這種豬肉很暢銷。
這兩家都是典型的產業鏈延伸的案例,去發現產業鏈有哪些機會。 當然也不要延生到不賺錢的地方去,要延生到賺錢的地方。
所以我們說戰略就是要“聞”到有錢味的地方。
2、對市場和客戶的洞察
我們的客戶在未來五年的發展戰略方向是什么,在它的發展戰略當中存在哪些痛點等等,都是我們始終關注的內容。在這點,華為就做得非常好。
客戶是誰?客戶買什么?需求是什么?這需要深入了解研究,會發現很多戰略機會點。
3、對競爭對手的洞察
所謂知己知彼,百戰不殆。在未來,我們的競爭對手會有什么樣的發展戰略?它的定位是什么?一個競爭對手真正的強大,不僅僅是產品強大,產品強大僅僅是結果,還有很多影響的因素。
分析競爭對手,如果只分析對手的產品,肯定不夠。
當年華為無線擴展到中國發3G牌照的時候,華為做了安徽移動的采購、運維、營銷主管等人的工作,想著可以打敗愛立信。
結果愛立信找到安徽總經理,說安徽移動在做人力資源買粉絲,而愛立信擁有全球頂尖的人力資源買粉絲團隊,愛立信可以幫安徽移動提供免費的服務。結果這些安徽移動的崗位說明書,全都是愛立信做的。可想而知,他們的無線業務做成了, 華為被愛立信打的丟盔棄甲。他們通過買粉絲做成了業務的一種營銷。
華為后來也學會了這個方法,用這個方法在南非把競爭對手打敗了。
這個案例告訴我們 : 一個競爭對手真正的強大,不僅僅是產品強大,產品強大僅僅是結果,還有很多影響的因素。
4、對自身的洞察
建立在對客戶與競爭對手的洞察之上,更好地發掘自身的優勢與彌補內在的不足。通過 SMART 分析模型,可以明確我們的挑戰與機遇在哪里。
戰略規劃、戰略洞察,需要發現很多機會點,這是加法;而這里是掂量掂量自己,很多業務不是你的菜,就要做減法。最后輸出的東西是很具象化的戰略機會點。
5、對機會的洞察
未來,我們在客戶領域有什么樣的投資機會?對我們來說,它的市場空間有多大?
通過 SPAN 圖判斷機會的優先級
比如說,傳統某個行業市場空間巨大無比,但是沒有增長速度,這對華為來說也不是很好的選擇。增長速度越快當然越好,越有可能有變化,華為總是找這種速度比較快的市場。
如何描述戰略機會點?兩個維度,一個維度是市場吸引力,一個是公司競爭地位。 競爭地位主要通過市場氛圍、基于這個SPAN圖,如果你處在“明星”位置,那說明你這個機會點非常好。在華為有好多機會點,但主要找培育區域、明星區域。
而在金牛區域,屬于老的業務,那就處于收割階段,以現金流為主,主要考核凈利潤率。
華為捕捉機會點,主要就是SPAN圖。
二、“三定”
1、定戰略控制點
戰略控制點可以簡單的理解成一種不易構建,但也不易被模仿、不易被超越的中長期的競爭力。
戰略控制的有不同的層級。最簡單的戰略控制點叫做"10-20%的成本優勢",往上是功能、性能、品質的領先、技術領先一年、品牌、客戶關系、絕對的市場份額、 價值鏈的控制等,最高級別的戰略控制點是擁有標準或者擁有專利組合。
2、定目標
2015年的時候華為收入是600億美元,約2900億元人民幣。2016年定目標的時候,華為宣布銷售收入挑戰目標是818億美元,這相當于要在一年之內增長36%。敢定這樣的目標,華為的底氣在哪?
首先是全球的戰略機會。任正非說:現在出現了戰略機會,這是我們的重大機會窗,我們要敢于在這個機會窗開啟的時期,要敢于在戰略機會點上,聚集力量, 密集投資,實施飽和攻擊。
其次,強大的知識產權是華為開拓國際市場的巨大優勢。華為是中國獲得授權發明專利最多的國家,多次位列PCT國際發明專利第一名。
最后,有了強大的知識產權,也才有資格和國際巨頭談開放合作,也才保證了華為的產品能夠在全球通行無阻而無知識產權問題。5200億的成績,有60%以上來自國外!
3、定策略
拿華為海外國際開拓舉例。當定位和路線清晰了,如何實現?要解決戰術的問題。
就像紅軍四渡赤水、二萬五千里長征一樣,這就是策略問題,派誰去打市場、如何解決給養、如何解決兵民關系問題等等。
華為海外市場進攻的初步方向明確后,還要設計出組織策略、駐地選擇、攻關策略、物流策略、售后服務策略,甚至包括后勤策略等等。各種策略形成一個系統, 形成一個走向勝利的系統。
華為在2006年的時候,引入了IBM的業務領先戰略模型,這是一套完整的戰略規劃方法論,但是西方國家的戰略在中國并不適合,但不可置疑的是這套模型是非常先進的,華為經過不斷的調試和打磨,逐步成了公司中高層用于戰略制定和執行鏈接的一套方法跟平臺。
在制定企業戰略的過程中,企業家必須要有系統思考。運用邏輯的力量來思考未來的發展規劃,在戰略執行層面,要有推動戰略落地的科學系統的方法。
華為在成長過程中多次成功“彎道超車”,走出一條自己的道路,華為的戰略管理體系,值得每一位企業家學習與深思。
除了芯片困境,華為手機在海外市場還面臨更大的挑戰
由于美國政府的禁令,臺積電已在2020年9月15日之后,不再向華為供貨。據一些分析師稱,華為目前的芯片庫存還可以制造硬件7000萬到1億部智能手機。而2020年第二季度,華為智能手機的出貨量為5
很赞哦!(97511)
相关文章
- 01 哪個領導直播帶貨(各個直播帶貨大V賣貨,他們誰的實力最強?)
- 01 哪個買粉絲買粉絲可以看高中教材(高中數學買粉絲買粉絲)
- 01 香港的對外貿易發展狀況(改革開放前后,中國對外貿易的狀況是什么)
- 01 首都貿易大學是985還是211(首都經濟貿易大學是985還是211)
- 01 香港開海外賬戶(如何在國內辦理海外銀行賬戶?)
- 01 哪里可以買海外版iPhone(國行蘋果手機和美版哪個好?)
- 01 香港南天貿易公司定制幾批產品(勐海茶廠的生茶品種)
- 01 香港新百倫國際貿易有限公司的鞋子是正品嗎(大陸和香港買的新百倫NB有什么區別)
- 01 哪個學校國際經濟與貿易專業最好(國際經濟與貿易專業大學排名)
- 01 香港的轉口貿易(香港是世界上著名的轉口貿易中心,轉口貿易在其總出口額中所占比例高達80%左右.2006年前9個月,香港轉口)