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01 深圳吃喝玩樂買粉絲排名(互聯網大會為什么會選擇桐鄉烏鎮?)
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萬達集團成功的原因是什么
前段時間我們的國民爸爸一句先定一個小目標,賺他一個億走紅,不過萬達如此成功,國民爸爸也是敢這樣說的,那么你知道為什么萬達會成功嗎?以下就是我整理的萬達成功的原因,希望對你有用。
萬達成功的原因
一、模塊化管理:對地產建設項目的高效集中管控
萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”,這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。
雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒,從本質上看,就是縱橫交錯的項目管理 方法 論在商業地產建設中的應用:從橫向上看,萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看,萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個“條線”,對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段,各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來,就構成了由318個“節點”組成的模塊化管理體系。
盡管如此,很多公司也曾試圖推行類似管控模式,但萬達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位,并不斷改善、日趨精細化,這才是其真正的成功要素。
一方面,如上所述,萬達的管理中有“軍事化”的基因,在推行模塊化管理的過程中,萬達從如下五個方面設計了相關的配套 措施 ,確保嚴格執行到位:
(1)萬達自主開發了模塊化管理的IT系統,只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統,就可以推算出各個節點的啟動和完成時間,通過公司內部網,讓每個相關的部門和個人都知道什么時間做什么事;
(2)萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統,可以隨時抽查各項工作的真實狀況,做到“不留死角”,不給員工“犯錯誤”的機會;
(3)每個月,全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導,都要集中開月度例會,進行情況通報和工作部署,做得好的進行 經驗 分享,做得不好的要進行檢討,甚至通報批評;
(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來,并有明確的規定與公式來計算獎懲,而且力度頗大,極大地調動了執行者的責任心與積極性;
(5)盡管每個項目都會有其特殊性,一些任務也難免無法如期完成,但萬達 文化 中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口,如果你完成不了,馬上換人。當然,對少量的特殊情況,及時向上級說明或申請,也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。
另一方面,萬達通過不斷摸索和改進,使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面,集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施,對各項工作都做出了明確的質量標準,也會定期進行修訂和補充;同時,由萬達學院和商業地產研究部等牽頭,都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審, 總結 經驗、教訓,發現共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”,不斷優化。
在模塊化管理體系的支撐下,萬達就像一臺設計精良的機器一樣,雖然公司 離職 率很高,一些項目上的高管如走馬燈似地更換,但整個公司仍能保持有序、高效地運作。
就這樣,萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設,大多數都能如期開業,而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間(如廣州白云萬達廣場,11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業;武漢中央文化區,10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業),的確令人稱奇。
二、商業經營與管理:把握商業的本質
萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設,接下來更長期、持續的“商業經營與管理”(萬達內部通俗地稱之為“商管”)是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之,如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好,萬達這臺高速運轉的機器就可能會出故障,甚至累及整個體系的運轉。
萬達不僅有專門的“商管系統”,而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上,在萬達發展的早期階段,王健林本人通過觀察、琢磨,研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等,也體現了他對商業經營與管理的重視。
三、 商業模式 3大成功要素:政府關系、資金運作、商業生態
如果只有項目建設與商業經營方面的專業能力,萬達也很難取得今天的成績。在這方面,我個人認為,萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素,是王健林精心設計的、精巧的商業模式,可以并不多的資金啟動大規模的投資建設,實現超常規發展:2011年,集團營業額不到1000億元;2012年,預期目標是1200億元,實際完成1417億元,凈利潤超過100億元;而2013年,集團營業額1866億元,同比增長31%。
在萬達的商業模式中,關鍵成功要素包括以下三個方面:
1.政府關系
在很大程度上講,萬達的成功離不開政府的支持。如前所述,因為萬達廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”,而且萬達廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑,因此,一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作,并為此開出了優厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本,而且為其高效運作(包括建設、銷售等)提供了有力保障。
此外,不僅王健林本人擅長于政府與公共關系的經營與維護,萬達集團也專門設有相關部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協調拆遷與建設、“取證”等事務。在這方面,萬達的確是“專家”。
2.資金運作
萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環環相扣的體系,令人拍案叫絕:
(1)由于前期有了政府的支持,萬達只需支付不高的“拿地”成本,就可以啟動建設;
(2)由于和國有大型建筑企業建立了長期合作伙伴,對供應商有較強的談判實力,部分工程建設資金可以讓合作伙伴墊付;
(3)由于萬達有大量的自有物業,與銀行有著長期良好的關系,可以輕松獲得大量優惠的銀行貸款;
(4)一旦達到預售條件,萬達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售,實現資金回籠(在有些項目上,這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款,從而為盈利奠定了堅實基礎);
(5)由于萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關系,可以協助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;
(6)一旦廣場建筑封頂,萬達就可以申辦產權證,從而向銀行申請抵押貸款;
(7)等到廣場開業,合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業態的營收,就可以實現“細水長流”。
就這樣,萬達就能以不多的資金實現跨越式、超常規、滾動式發展,屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動,加上前面所述的運作體系以及其他風險管控措施,萬達甚至可以做到“游刃有余”。
3.商業生態
以萬達廣場為平臺,萬達一頭連著消費者,一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業、政府、商家和投資人等),構筑起來一個龐大而和諧的“商業生態系統”,各司其職、各取所需:
消費者:
因為萬達廣場有一線品牌、購物環境好、位置不錯(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”),因而可以吸引到較大的客流(除少數廣場之外,大多數萬達廣場都有不錯的客流量);
合作商家:
建筑公司:
因為萬達信譽好、項目多,國有的中建系統下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關系,并可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件;另一方面,因為這些大牌的建筑企業也可以保障工程進度與質量,實現雙贏和共同發展;
供應商:
由于項目眾多,萬達對供應商有很強的議價實力,公司內部有明確的采購規范和制度,如對大宗、高價值商品進行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品,可由項目公司當地采購等,既做到了有效管控,又不失靈活性;同時,萬達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。
正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經營著線上的平臺,王健林的萬達也經營著線下的平臺,二者都是一個商業生態系統。按照現在頗為流行的“平臺戰略”,這樣的商業模式是非常具有威力的。只要不發生重大的變故,萬達就能長期保持持續發展。
事實上,在萬達建構起來以實體的萬達廣場為支撐的商業平臺之后,它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂、旅游等相關產業,構建起更為龐大、健全的商業價值鏈。從種種跡象來判斷,萬達目前正處于這個轉型過程之中。
四、風險管控:強調集中管控和審計制度
如果離開了執行力,再好的商業模式也只是空想—如上所述,萬達的成功,依賴于這兩方面都做得不錯。同時,任何商業都不可能完全按計劃推進,總會有這樣或那樣的風險。在風險防范和管控方面,萬達也建立了相對健全的體系,有一些獨到的做法。
首先,萬達通過集中管控,包括財務核算與管理、成本控制、采購體系與規范等,來控制成本;
其次,萬達實行嚴格的流程管控體系,非常注重制度建設,經過20多年的積累,已經建立了
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